望遠鏡＆双眼鏡＆虫眼鏡＆顕微鏡

創業者、経営者の価値観、経営理念、経営ビジョンを学べば、
経営理念を実践し、経営ビジョンに近づけるために下記の４つを
身につけることに全力投球しましょう。


望遠鏡＝経営ビジョンを見据え戦略課題を設定する


双眼鏡＝戦略課題を前提に目標設定＆計画立案する


虫眼鏡＝ＰＤＣＡを回し、改善力を高める


顕微鏡＝改善を極め、専門力を磨く



Q&A

Ｑ：あなたが直接関係する戦略課題は何ですか？

A:

Ｑ：直接関係する戦略課題遂行のためにあなたは何を行いますか？

A:

☆望遠鏡＆双眼鏡＆虫眼鏡＆顕微鏡を身につけるなら！

客単価を上げるには3

客単価アップの最後は、商品単価の向上です。!

商品単価は、昨年の買上点数の総合計で昨年の総売上高を
除すると算出することができます。
　全体の 商品単価は上記の方法で算出することができます。

しかし、厳密な営業戦略を検討するには、商品郡別の商品単価
に分けて分析することが必要になるのです。

そして、過去のデータと突き合わせてみる必要があります。
分析の結果、商品単価が上がっているのか、下がっているのか
その結果によって対応策が大きく変わってきます。

対応策は、マーケティング戦略で検討した、ターゲット顧客の
性質に大きく影響を受けることになります。
　
　富裕層に対して、商品単価が下がっていると、商品力が落ち
ていて魅力ある商品がなくなっていることが考えられますががよ
くよく分析してみると販売者が高付加価値商品のセールストーク
ができていないなどという場合もあるので、しっかり分析したい
ところです。


Q&A

Q:あなたの会社の商品カテゴリ－別の商品単価はいくらか?
同じ商品カテゴリ－を2・3年分を分析しなさい

A:

Q:左の分析の結果、商品単価アップのための対策として
あなたの考えを述べなさい

A:

☆経営の基本は「お客様活動」から

☆売上拡大のシナリオを策定するなら中経策定へ！

客単価を上げるには2

客単価に影響を与える『購買頻度』は『顧客接点』の『場』の
提供と接点の『数』で決まります。

　購買頻度が増加すれば、次は一人当たりもしくは一社あたり
何品・何個・いくつのサ－ビスをご注文を受けたかがポイントとなる。

これを『買上点数』と呼ぶ

たとえば、ファーストフード店では、ハンバーガー、ドリンク、サラダ、
ポテト等の買上点数を上げるために、セット販売手法をよく使ってい
ます。

まとめて買うと安くなるという手法である。

顧客接点の場に来た顧客の買上点数を上げるためには、上記のよ
うな販売システムの改善と販売者つまり営業パーソンのスキルが大き
く影響を及ぼすことになります。

ビジネス街の駅改札口ディスカウントネクタイの販売を見受けるが、
販売者によって人だかりぐあいが違う。当然人だかりが多いということ
は顧客接点が多いということで、売上高の増加のチャンスになります。
人だかりが多い販売者は一人当たりの買上点数が多いということに
なります。

その販売者のセールストークの巧みさには舌を巻くことがあります。

買上点数増加⇒ 販売システムの改善 + 販売者


Q&A

Q:あなたの会社の昨年の平均買上点数を算出しなさい

A:

Q:あなたの会社の販売システムは、顧客接点で顧客の
　　買上数アップにつながるように常に改善しているか

A:


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客単価を上げるには１

客数の次は、客単価だ!
客単価に影響を与える要素は3つをあることをお伝えしました。

１ 購買頻度の増加
２ 買上点数の増加
３ 商品単価の向上

ここでは、購買頻度の増加について考えたい。購買頻度とは今年何回
買っていただいたか?

総注文数 ÷ 総顧客数

これが1顧客あたりの平均購買頻度となる。

『購買頻度』をあげるには、『顧客接点』を増やすことにほかならない。
顧客接点とは、企業と顧客が接触し、コミュニケーションを交わしたり、
取引を行う場といえる。

　具体的には、店舗、営業訪問、Webサイト、電子メール、電話（コール
センター）などがあげられる。

特徴的なのは、通信販売業で、顧客接点は『カタログ』ということになる。

経営社員は、自社の顧客接点を熟知しなければならない


Ｑ＆Ａ

Q:あなたの会社の昨年の購買頻度を算出しなさい
過去3年の購買頻度を算出し、現象を分析しなさい
Ａ：


Q:あなたの会社の顧客接点をあげなさい。
それらの顧客接点以外に今後はどのような顧客接点が
考えられるか
Ａ：


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客数を増やすには2

　新規顧客の開拓が順調に進んでも、既存顧客が毎年減少していくようでは、
売上高は上がらないし、最悪、売上高が減少してしまうこともありえます。

では、既存顧客の減少がゼロとなるのが理想ですが、あくまでも理想です。
現実は流出していく顧客をいかにくい止めるかが重要ポイントとなります。

客数の増大 = 今年の顧客総数 > 昨年の顧客総数
客数の減少 = 今年の顧客総数 < 昨年の顧客総数

上記を当たり前として見ていてはダメ！！
ここにヒントがあるのです。

今年の顧客総数 = 新規顧客 + 既存顧客
昨年の顧客総数 = 既存顧客 - 流出顧客

上の流出顧客を無視していると痛い目に合います。


Ｑ＆Ａ

Q:あなたの会社の今年の流出顧客は何人または何社?
流出顧客の個別の理由を書きなさい
Ａ：

Q:上の質問の回答に書かれた流出顧客の原因に対する方策
　を検討し述べよ!

　そして今年の流出顧客の何人・何社以下にするか目標設定しなさい

Ａ：


☆流出顧客を食い止める方策を検討するなら中経策定へ！

客数を増やすには１

売上高は客数×単価は理解できたが、では客数を増やすための原則は何か?

１ 新規顧客の開拓
２ 既存顧客の維持(流出顧客の減少)

上記2つの原則を説明させていただきました。

新規顧客の開拓は、企業が存続するために絶対に欠かせない活動です。
もし万が一あなたの会社がこの新規顧客の開拓活動を止めたとしたら、
あなたの会社は衰退の一途をたどることになるでしょう!!

そこで、どのようなプロセスで新規顧客を開拓したのか？
顧客の購買のステップの原則として『AIDMA』法則があります。

Attention (注意)
Interest (関心)
Desire (欲求)
Memory (記憶)
Action (行動)

新規顧客の開拓には、上記の5つのステップをクリアして
顧客になっていくのです。

Ｑ＆Ａ

Q:あなたの会社の認知段階のAttention（注意） レベルの見込み客は、
　ターゲット顧客全体の何%ほどでしょうか?

Ａ：

Q:あなたの会社の感情段階のＭ：Memory（記憶） レベルの
　見込み客は、ターゲット顧客全体の何%ほどでしょうか?
　また、そのレベルの顧客に対してどのような対策をとっていますか

Ａ：


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売上って何

売上高は、財務的には理解したつもりですが、営業行為を行う上では
どのように理解していけばいいのでしょうか？

売上高は以下の算式で表してみよう!

売上 = 客数 × 客単価

上の公式は、どの業種にも適用できるものと思われます。

では、『客数』をあげる方法は

１ 新規顧客の開拓
２ 既存顧客の維持(流出顧客の減少)

『客単価』についてはどうだろうか

１ 購買頻度の増加
２ 買上点数の増加
３ 商品単価の向上

これらを吟味・検討していくことで売り上げアップにつながります。


Ｑ＆Ａ


Q:あなたの会社の昨年の客数は、何人・何社でしょうか

Ａ：

Q:あなたの会社の昨年の客単価は、いくらでしょうか

Ａ：



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３年後の決算書2

3年後までの損益計算書が完成しましたか？

では、毎年の損益の結果、作られる貸借対照表はどのようになってい
るのでしょうか？

　思い出してください、貸借対照表は左側に総資産、右側に総資本の
内訳が記されています。

3年後の総資産、つまり「資金の運用方法」はどうなっているでしょうか？
流動資産の状況、土地や建物の固定資産の状況などです。

そして、その運用に使用したお金の調達方法は、右側の流動負債、
固定負債、純資産に記されることになりますが、3年後は、損益計算で
産み出された利益が剰余金として純資産計上される以外に、いかなる
資金調達をしているのか？

　想定貸借対照表は、未来の会社の財政状態です。
すばらしい財政状態を作ってみよう！


Ｑ＆Ａ

Ｑ：3年後の我が社の総資本はいくらになる予定ですか？　
　　総資本に占める純資産の割合は何％になる予定ですか
Ａ：


Ｑ：3年後の流動比率、自己資本比率、総資本対経常利益率は
いくらになる予定ですか？
Ａ：


☆今さら聞けないシリーズ第３弾！「決算書読み方基礎研修」


☆３年後の決算書策定に行き詰ったら中経策定へ！

３年後の決算書１

今までは、過去から現状について様々な視点で分析してきましたが、
これからが本当の財務戦略になります。

　そこで、経営戦略を実践し、着実に経営管理していったときに3年後、2年後、
来年の損益計算書がどうなっていくのかシュミレーションしてみましょう。


　毎年、税引後当期純利益をどれだけ蓄えていくのか、それを考えるには、
その2倍以上の経常利益、その利益を導き出すための販売管理費や人件
費等がどのくらい必要になるのか、その結果として売上高総利益がいくら、
原価率をどのくらいに設定するかで、必要売上高を決定していきます。

　これは、採算性の分析で使った公式を利用すると、簡単に必要売上高
を設定することができます。

　下記の目標利益は経常利益と考えてください。


目標利益達成売上高＝（固定費＋目標利益）÷　限界利益率

　　　　　「限界利益率＝１－（変動費÷売上高）」


Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社の来期の目標経常利益はいくらですか？
　　また、その時の必要売上高はいくらになりますか？

Ａ：



☆今さら聞けないシリーズ第３弾！「決算書読み方基礎研修」


☆３年後の決算書策定に行き詰ったら中経策定へ！

財務分析6

財務分析の最後は、「採算性」です。

あなたの会社が利益を出すにはどれだけの売上高が必要になりますか？

　この質問に対する回答は簡単なようで意外と正確な数値を答えること
のできる一般社員は少ないようです。

　総費用よりも売上高が少なければ当然損失が発生します。
総費用よりも売上高があがれば利益が発生することになります。

そこで、まずは総費用を算出することが重要になるのです。
採算性を分析するときは、総費用を二つに分解することから始まります。　
　
　　　　　　　総費用＝　変動費　＋　固定費

変動費＝売上高に対して比例的に発生する費用。
固定費＝売上高とは無関係に一定額発生する費用

利益が「ゼロ」になる売上を「損益分岐点売上高」と呼びます。

損益分岐点売上高の算出式は下記のようになります。

　固定費　÷　（１－（変動費÷売上高））

上記の（１－（変動費÷売上高））は、（１－変動費率）を指し、
限界利益率と考えることができます。


つまり、固定費÷限界利益率＝損益分岐点売上高



Q&A

Ｑ：あなたの会社の固定費を算出してみてください。
　　限界利益率も算出してみてください。
　　最後に損益分岐点売上高を計算してみよう！

A:


☆採算性分析を学びたいなら！！


☆今さら聞けないシリーズ第３弾！「決算書読み方基礎研修」

財務分析5

生産性という言葉を聞くと、工場で使われる言葉だと感じる人が多いよう
ですが、生産性は、サービス業や小売業でも重要な視点となっています。

生産性とは、下記に示しているとおり、何かを「投入」（インプット）したことで、
どれだけ「産出」（アウトプット）したかを見るものです。

　　　　　　　　　　　産出（アウトプット）　
　　　　　　　　　-------------------- = 　生産性
　　　　　　　　　　　投入（インプット）

分子の産出は、企業があらたに産み出した価値をいい、そのことを
「付加価値」と呼んでいます。
　ですから企業活動の中で「何」を投入して「付加価値」をアウトプットして
いるかをみる指標が生産性と呼ばれるものです。

　労働生産性ということであれば、投入に「人員」「時間」「人件費」などを
インプットして、一人あたり、時間当たりの生産性を算出することになり
ます。

資本生産性ということであれば、投入「原材料」「機械設備」「有形固定資産」
などが投入されます。

　 Q&A

Ｑ：あなたの会社の一人当たりの付加価値はいくらでしょうか？
それは高いのでしょうか、低いのでしょうか？一人当たりの付加価値が
どれだけ以上あれば、私たちの給料は増やすことができるのでしょうか？

A:


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財務分析4

収益性と安全性の次は、あなたの会社の成長性をみましょう！成長性と
聞くとまず頭に浮かぶ指標は何でしょうか？

　そう「売上高」ですね。売上高が毎年上昇していると会社は成長をしてい
るというふうに思う傾向があります。

　しかし、本当にそうなのでしょうか？経営者は冷静に会社の成長度を把握
する必要があります。

　そこで成長性を把握する指標として、「売上高」以外に総資本（総資産）、
人員、経常利益、売上総利益、自己資本があげられます。しかし、成長に
もバランスの良い悪いという視点があります。

　たとえば、人員の成長率が著しく高く売上高の成長がかなり劣るとしたら・・・・・・？

そうです。毎年利益率が下がることになるでしょう。利益が下がると当然
ながらキャシュフローに影響が出てきて最悪倒産ということも出てきます。

　経営者であるあなたは、ベストなバランスをしっかり学んでおきましょう！
具体的な良好なバランス成長を学びましょう。


Q&A

Ｑ：自己資本額の前期、今期、そして成長率
　　経常利益額の前期、今期、そして成長率
　　売上総利益の前期、今期、そして成長率
　　売上高の前期、今期、そして成長率
　　人員の前期、今期、そして成長率
　　総資本の前期、今期、そして成長率
A：


Ｑ：上の結果からあなたの会社の成長度をどのように考察しますか？
　　もし問題点があるとしたらどのようなことが問題ですか？
　　また、できればその対策も書いてみてください。
Ａ：


☆今さら聞けないシリーズ第３弾！「決算書読み方基礎研修」


☆財務分析を学びたいなら！！


☆経営者の仕事！中期経営計画策定研修！

財務分析3

収益性の代表指標を分析したので、今度は安全性の代表指標です。


　流動資産　÷　流動負債　×　１００　＝流動比率


流動比率は、通常１年以内に支払わなければならない流動負債に対して、
通常１年以内に現金化される流動資産がどれだけあるのかをみます。
健全値は１３０％～１５０％。


　当座資産　÷　流動負債　×　１００　＝当座比率

流動資産の中には現金化しにくい棚卸資産が含まれているため純粋の
支払能力を見ることはできません。
そこで、現金化しにくいものを除いてみたものが当座比率。
健全値は１００％以上

当座資産→現金預金、売掛金、受取手形等


そして、もっとも安全性で重要な指標が自己資本比率です。
総資本に占める自己資本の割合です。金融機関などがこの指標を重きに
おいて、貸付に値する会社かを判断する材料としています。

　自己資本　÷　総資本　＝　自己資本比率

中小企業においては、自己資本比率を３０％を目指している企業が
多いのが実情です。

Q&A

Ｑ：前期の自己資本比率と今期の自己資本比率。
　　前期の流動比率と今期の流動比率
　　前期の当座比率と今期の当座比率
A:


Ｑ：安全性の指標の結果、あなたの会社の安全性は
　　高いか低いか？　またその理由を検討せよ！
A:


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財務分析2

収益性について分析方法を検討してみよう！

収益性の代表的指標は
　「総資本対経常利益率」といい、計算式は下記のとおりである。

経常利益　÷　総資本　×　１００　＝　総資本対経常利益率

貸借対照表の総資本（総資産）を最大限活用して、今期にどれだけの
利益を上げたかを表した指標です。
この数値が高ければ高いほど、創業以来調達してきた資金を効果的効率的
に活かして利益を上げていることになります。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社の収益性を分析しよう！
　　売上高対経常利益率は？
　　総資本回転率は？
Ａ：

Ｑ：収益性の指標の結果、あなたの会社の収益性は
　　高いか低いか？　またその理由を検討せよ！
Ａ：


☆財務分析を学びたいなら！！


　　

財務分析１

決算書が読むことができれば、当然それをどのように活かすのか
経営者にとっては、決算書は経営の通信簿です。
この通信簿で、自分の経営スタイルや今後の改善策を導き出します。

そこで、決算書を縦横に活用して財務分析の手法を学んでいきます。
財務分析には、以下の４つの視点が重要になってきます。

１、収益性
２、安全性
３、成長性
４、採算性

この４つの視点で自社の財務状況がバランスよくなっているかを検討してみよう。

　ちなみに、銀行などの金融機関は収益性よりも安全性を強く重視する
傾向があるのに対して、投資家は収益性を重視する傾向にあります。

なぜならば、銀行の事業は、企業などに融資し、その利息を収益としている
ために、安定して利息を払える企業体質の企業に優先して融資する傾向が
あるからです

一方、投資家は投資した企業の収益が高ければ高いほど、配当金額が増える
傾向にあるからです

前者は支払い能力を、後者は株式配当を常に意識しているということです

　経営者であるあなたは、自社の何を重視しますか？

　
Ｑ＆Ａ

Ｑ：前期の総資産と今期の総資産。前期の流動資産と今期の流動資産。
　　前期の流動負債と今期の流動負債。前期の固定負債と今期の固定負債。
　　前期の資本と今期の資本を比較してみてください。
Ａ：

Ｑ：前期の売上高と今期の売上高。前期の売上原価と今期の売上原価。
　　前期の売上総利益と今期の売上総利益。前期の営業利益と今期の営業利益。
　　前期の経常利益と今期の経常利益を比較していみてください。
Ａ：

☆財務分析を学びたいなら！！

決算書の読み方8

キャッシュフローの基本的考え方を見てきましたが、ここでは、
キャシュフロー計算書の概要を見ておきましょう！

　　　　１、営業活動によるキャッシュフロー
　　　　２、投資活動によるキャッシュフロー
　　　　３、財務活動によるキャッシュフロー

上記の３つの項目で計算書は成り立っています。

１、営業活動のキャッシュフローは、営業活動によるキャッ　
　　シュがどれだけ産み出されているか？これは多ければ
　　多いほどよいのです。

２、投資活動のキャッシュは固定資産に関するもので、工
　　場などを建てるとキャッシュはマイナスになります。

３、財務活動のキャッシュは、借入金が増えるとプラスに
　　なります。借入金の返済がすすむとマイナスになりま
　　す。

Q&A

Ｑ：経理担当者について尋ねてください「我が社の営業キャッシュ
　　フローはプラスですか？どのくらいあるのですか」
Ａ：


Ｑ：経理担当者に聞いてみよう！我が社の財務活動キャッシュ
　　フローはマイナスになっているか？またその具体的数字も
　　聞いてみよう！
Ａ：



☆中期経営計画の戦略実現にはキャッシュが不可欠！！

決算書の読み方7

会社が倒産するときは、赤字が出たときでなく、○○○ができなくなった時
です。さて、上記の○○○の中にどのような言葉がはいるでしょうか？

　　　　　　　答えは、　「支払い」

原材料を購入すると購入した側が債務者で、原材料を提供した側が債権
者です。我が社が原材料を購入したなら我が社が債務者で原材料提供者が
債権者です。

この債権者に「支払い」ができなくなると倒産になるのです。

　「お金」の「支払い」ができない時は、いつなのか？

これを予測可能にしたのがキャシュフロー計算書でもあるのです。
　我が社の売り上げがキャッシュとして入ってくるのがいつで、キャッシュの
支払いがいつ生じるのかをしっかり把握していないと、いくら損益計算書で
は利益が発生していても倒産の危機があるのです。

　真の経営者は、キャッシュの動きに最新の注意を払っている！


Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたが担当する商品・サービスの売上高のキャッシュ　　
　　が入金される時期とその商品にかかる支払いの時期の
　　ギャップはどのようになっていますか？（商品でなくサー
　　ビスの場合は給料でも可）
Ａ：


Ｑ：収支ギャップがある場合、キャッシュの受取が早いか、
　　支払いが早いか？どちらが早いですか？
　　もし、支払いが早い場合の対策はどのようなことを実践
　　していますか？
Ａ：


☆キャシュフローに不安を感じたら！

決算書の読み方6

貸借対照表は会社の健康状態を見る健康診断のようなものとすると、
損益計算書は会社の成績表のようなものです。

では、健康で頭脳明晰であればすべてが順調にいくか？
そうもいかないのが企業経営です。

企業経営も人間と同じで血液が流れています。ここでは血液とは「お金」
をさします。お金という血液がうまく流れないと人間で言うと命を落とす
ことになりかねません。

　そこで、決算書には「キャシュフロー計算書」があるのです。
　　貸借対照表がお金と調達とお金の運用を表しました。
損益計算書は利益がどうやってでたかが書かれています。
キャシュフロー計算書は現金の出入りが載っています。

　　　　　「利益」　＝　キャシュ　ではない！

上記のようなことは、現金商売でない場合に発生します。
キャシュフロー計算書は、大変重要なツールになります。


Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社にはキャシュフロー計算書はありますか？
　　前月末時点でのキャシュ残高はいくらぐらいあると思いま
　　すか？
Ａ：


Ｑ：あなたの会社は、売上高が生じるときに現金が入ってくる
　　商売ですか？現金商売でないとすると、売上高が発生して
　　から何ヵ月後に現金が入ってきますか？
Ａ：



☆決算書の読み方に不安を感じたら！！

決算書の読み方5

前ステップで売上高から経常利益まで見てきましたが、会社の純利益は、
決して経常利益ではありません。

　経常利益から下記が差し引かれて最終的に残ったものが
税引後当期純利益となります。

　　　経常利益
　　　　＋特別利益
　　　　－特別損失

　＝税引前当期純利益
　　　　－法人税等

　＝当期純利益


この「当期純利益」を株主総会にて、株主にどれだけ「配当」するのか？
「役員賞与」を支払うのか？会社の剰余金としてつまり、どれだけ貯金するのか
で決まります。


Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社は税引前当期利益の何％を法人税等に支払っていますか？
Ａ：

Ｑ：あなたの会社の当期純利益の処分はどのようにされていますか？
　　（配当はしていますか？役員賞与は支払われていますか？会社の貯金額は？）
Ａ：


☆決算書の読み方に不安を感じたら！！

決算書の読み方4

決算書の中でも、わかりにくいといわれる貸借対照表について概略的に
検討してきましたが、ここからは逆にわかりやすいといわれる損益計算書
についてみていきましょう！

　損益計算書はProfit and Loss statementといわれるように利益と損失を
表したものといえます。貸借対照表が決算日時点での財産の状況を表し
たのに対して損益計算書は一会計年度の損益状況を表します。

つまり前回決算日から今回の決算日の一会計年度の経営成績を見ていく
ツールといえます。

　会計年度内で行われた取引が年度の損益計算書として表されます。
代表的な勘定科目が以下のとおりです。

　　売上高
　　売上原価
　　売上総利益
　　販売費及び一般管理費
　　営業利益　　
　　営業外収益
　　営業外費用
　　経常利益

上記は最低限、社員にもしっかり伝えて意味合いを理解させましょう！


Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社の前期の売上高、売上総利益、営業利益、経常利益を
　　答えなさい。
Ａ：


Ｑ：上記の解答からあなたの会社の収益状況はどのような状態でしょうか？
　　率直に述べよ。またその理由を書きなさい
Ａ：


☆決算書の読み方に不安を感じたら！！

決算書の読み方3

前ステップで、貸借対照表の概要をみてきました。
もう少し詳細を見てみましょう！詳細を見るには「勘定科目」を少し覚え
てみましょう！

　流動資産には、「現金・預金」「受取手形」「売掛金」という勘定科目が
並びますが、並び順も理由があるのです。現金化しやすい順に並んでい
るということを覚えておきましょう

　固定資産は「建物」「土地」、流動負債は「買掛金」「支払手形」
「短期借入金」固定負債は、「長期借入金」と内訳として代表的な勘定
科目があります。最低限の勘定科目です。
経営社員を目指す人は必ず記憶しよう。

　では、少し計算問題をやってみましょう。
長期借入金１００万円、資本金１００万円、剰余金０円
現金５０万円、建物５０万円、土地○○万円？
　　　　　　　（ほかの勘定科目は０円）

上記の回答は、
資金調達＝長期借入金＋資本金＝２００万円
資金運用＝現金＋建物＋土地＝２００万円
と右と左がイコールになるので、
２００万円ー現金５０万円ー建物５０万円＝土地１００万円

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社の資本金と剰余金の合計は？
　　その貸借対照表は第何期の決算書ですか？
　　　　　　
Ａ：

Ｑ：あなたの会社は毎年平均いくらぐらいの貯金してきてい
　　たでしょうか？
　　　　　（資本金＋剰余金）　÷　第○期　＝　　？
Ａ：


☆決算書の読み方に不安を感じたら！！

決算書の読み方２

このステップでは、決算書の中の「貸借対照表」を検討していきます。
「貸借対照表」は別名「バランスシート」（Ｂ／Ｓ）とも言われています。

　貸借対照表とは、「決算時点での財産の状況」を表したものです。
「決算」とは、１年ごとの決算日のことを言います。
「財産の状況」とは、下図のように「資産」「負債」「純資産」を表します。

　　　　　　総資産　　＝　　負債　　＋　　純資産

　上記のような関係になります。

　「資産」　　　→　　　お金の使い道

　「負債」　　　→　　　お金のでどころで期限きたら返さなくては
　　　　　　　　　　　　　いけないお金

　「純資産」　　　→　　　お金のでどころで期限がきても返さなく
　　　　　　　　　　　　　てもいいお金


Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社の総資産（または総資本）はいくらありま
　　すか？
Ａ：

Ｑ：あなたの会社は総資産の中で純資産は何％ありますか？
Ａ：



☆決算書の読み方に不安を感じたら！！

決算書の読み方1

　人事の戦略の検討が終われば、経営戦略の中で機能別戦略を立案上
重要なのは？　そう「カネ」です。つまり財務戦略の立案ということになります。

もちろん営業や製造や物流などの戦略にかかる経費が財務戦略に大きく影
響しますので、財務戦略は最後ということになりますが、ここでは「ヒト」「カネ」
と重要な要素のため先に知識として学んでいきましょう。

　財務・会計と経理とか「カネ」の部分を様々な形で表現しますが、その
「カネ」を冷静に見るためのツールとしてあるのが「決算書」と呼ばれるものです。

決算書は法人であれば必ず所有しているもので、不正をしていなければ会社の
状態を如実に反映しているものです。
その見方をしっかり学んでおく必要があります。

決算書の３つの視点をしっかり覚えておきましょう

・貸借対照表　　　　　　→　資産と負債を示す
・損益計算書　　　　　　→　収益と費用を示す
・キャシュフロー計算書→　現金の出入りを示す


Ｑ＆Ａ
　
Ｑ：会社にとって決算書とはどのような位置づけのものです　　
　　か？もし決算書がなければ会社はどうなりますか？

Ａ：


Ｑ：あなたの会社の決算書は何期目の決算書ですか？
　　あなたがあなたの会社に在籍しているのは何期から何期
　　になりますか？
Ａ：


☆決算書の読み方に不安を感じたら！！

人事戦略：人材処遇戦略

人事戦略の中でも最後の戦略になる処遇戦略。これは戦略という位置
づけよりも、法律をクリアしたり、社員の不満にならない程度でしか考慮
されないケースが多いようです。

優秀な社員が多い企業は逆に積極的に戦略的に検討するケースが多い
のです。

　なぜなら、企業の経費の中でも原材料費以外で人件費がもっとも高い
経費の企業が多いからであり、その経費を支払う「ヒト」のやる気にも大きく
影響するからです。

　処遇には大きく、「昇進・昇格」「給与」「賞与」「退職金」などに分類して
考えます。昇進・昇格が給与などに反映されることを考えると、このすべ
てが「カネ」と切っても切り離せない存在になっています。

　この４つの処遇を経営ビジョンや事業領域、キャリアビジョンとリンクさ
せて検討していく必要があります。

そして、処遇戦略の設定の際のポイントは

　　　　　　　　　「何をすれば、どうなる」


成果主義であれば、社員は成果を上げることで、処遇を与えられると
考えるでしょう！

能力主義であれば、社員は自分の能力を上げることが、自分の処遇
をあげれることだと考えるでしょう！

役割主義であれば、自分の役割を完全に遂行することが自分の処遇
をあげることと知るでしょう！

会社全体が「何をすれば」をしっかり明示することは不可欠。
その上で、「どうなる」のかをしっかりとシステムを構築したいものです。




Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」


Q:あなたの会社では、何をすればまたはどのような成果をあ　
　げれば昇進したり、昇格したりするか知っていますか。
　わかる範囲で昇格・昇進基準を述べなさい。

Ａ：


Q:あなたは、何をすれば、給与や賞与が上がったりするか　
　　知っていますか。その内容をわかる範囲で述べなさい。

Ａ：

人事戦略：人材開発戦略

人材開発戦略には３つの視点が必要だと考えます


１、期待される社員像に近づけるための教育
２、担当させた職務、業務を遂行して高い成果をあげる
３、事業戦略や機能別戦略を実践するために新しい能力開発


１、は自社の理念教育のプログラムを作る必要があります。
　　　　→☆理念教育プログラム

　　　　参考研修はこちら


２、担当職務で一人前になる教育（管理職含む）
　　　　→☆階層別職能教育プログラム

３、キャリアビジョン到達のためのキャリアルートに沿った教
　　育（ジョブローテーションも含む）
　　　　→☆キャリアアップ教育プログラム



Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Q:　あなたの会社に人材開発戦略はありますか？
　　それはどのような戦略になっていますか？
Ａ：


Q:　あなたの会社にはキャリアビジョンに向けてのキャリアアップ
　　プログラムはありますか？プログラムはなくても　定期的な
　　ジョブローテーションの仕組みはありますか？
Ａ：


☆中期経営計画に人材開発戦略を組み込む！

人事戦略：採用戦略

雇用形態戦略が立案されれば、それぞれの雇用形態に見合った
採用基準をどのように置くかは重要な人事戦略です。

採用を間違えて組織効率を著しく落としたり、間違った採用により
既存の優秀な社員を退職に追い込んだりすることはよく見受けます。

このようなことにならないようするには自社の確固たる採用基準を持つ
ことにほかならないのです。

　採用基準といっても深く検討する必要があります。

下記採用基準はあるサービス業の採用基準項目です。

１、年齢基準　　
２、資格基準　　
３、能力基準　　
４、価値基準　　
５、容姿基準　　
６、職務基準
７、その他

上記の中で５、容姿基準は、この会社のコア・コンピタンス上
重要な基準になっていました。

採用基準を厳格にする最大の理由は、

「採用後の人材教育では習得不可能の要因を採用段階カット」

教育で習得できないものを採用基準にすることが肝要です。



Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Q:あなたの会社の採用基準を述べなさい。
Ａ：

Q:教育で習得できない我が社にとっての重要な基準は何？
Ａ：

☆中期経営計画に採用戦略を組み込む！

人事戦略：雇用形態戦略

人事理念から期待される社員像、コンピテンシーが整備されたので、
人事戦略を検討していきましょう。

人事戦略と一言でいっても、実際には雇用形態、採用、育成、処遇、
活性化とテーマに分かれます。
ここでは、雇用形態について見ていきます！

　昨今ほど雇用形態が複雑化してきた時代はないのではないかと思う
ほどです。正社員はもとより、契約社員、パートタイマー、嘱託社員、
外国人社員、業務委託社員など法律も追いつかないほどに形態が
複雑化しています。

その理由としては、「ヒト」がもっとも高い経費がかかるため、いかに
経費をかけずに「ヒト」を雇用し戦力化するかという視点からでてきた
ものであるのでしょう。
　売上総利益率（付加価値率）が高い企業は正社員を中心に、
低い企業は正社員以外の雇用形態を中心にに行うなどが一般的には
多いようです。

組織構造上雇用形態の組み合わせで効率をあげかつ効果性を維持
しようとしています。たとえば機能別組織構造を持つ企業の中で営業
業務を定型化し契約社員を多く登用するケースも多く見受けられる
ようになってきました。

総務業務を外部に委託するなど。コア・コンピタンス部分を正社員で
構成するなど、組織と雇用形態の連携による活用は不可欠になって
きています。


Q:あなたの会社の雇用形態はどのような形態に分かれていて、
どのような比率になっていますか？
Ａ：


Q:自社の経営ビジョンや事業領域、コア・コンピタンスを考えれば
　どのような雇用形態にシフトしていくべきか？
Ａ：



☆中期経営計画に雇用形態戦略を組み込む！

コンピテンシー

期待される社員像は、どちからというと態度面が重点的になる傾向があり、
職務遂行能力を表現することが少ない、そこで期待する職能像を示す必要性
がでてきます。

この職能の考え方には、担当する職務が一人前レベルになるための職能と
担当する職務を通して最高の付加価値を提供できる職能とを分けて考える
必要があります。

そこで、最高の付加価値を提供する職能を「コンピテンシー」と呼びます。
　営業活動のコンピテンシーとしては多数ありますがその中で下記のような
コンピテンシーあげられます

１、第一印象度
２、親密性
３、プレゼンテーション
４、ユーモア
５、傾聴力

等です。

一人前になるために必要な能力を「職能」とするなら
最も付加価値を創出したり、成果を上げるために必要な能力を
「コンピテンシー」として抽出します。

コンピテンシー抽出する方法としては、自社内で最も付加価値を
提供している「社員」をモデリングして行動を分析することが
一般的になっています。


Ｑ＆Ａ


Q:あなたの会社には職能をまとめた書類（職能要件書）がありますか？
　あれば、あなたが担当する職務の求められる職能を述べなさい。
Ａ：

Q:あなたの担当する職務のコンピテンシーを考えて書いてみてください。
Ａ：

キャリアビジョン

経営理念があれば、経営ビジョンの必要性があることは述べてきたまし
たが、同様に人事理念があればキャリアビジョンが必要であることをここで
検討してみましょう！

　キャリアビジョンとはなんなのでしょうか？キャリアを「仕事」と考えれば、
仕事の将来ビジョンということになります。

「自分は５年後までに建築士の資格を生かして高層マンションの設計責任
者になりたい」

「１００人の新入社員の前でビジネスマナーの研修ができるよになりたい」等

　キャリアビジョンを保有するのは、当然社員です。その社員がキャリア
ビジョンを決めるのが道理ですが、ここではそのように解しません。

キャリアビジョンは企業側が設定し、そのキャリアビジョンを選択し決定する
のが社員だと考えるのです。

　なぜキャリアビジョンを企業側が設定しなければならないのか？

なぜならば、そのキャリアビジョンに到達する社員が増えれば増えるほど
企業の経営ビジョンに近づけるためだと考えるからです。

　もし、社員一人ひとりが勝って気ままにキャリアビジョンを設定すると、
キャリアビジョンに到達する社員が多数出ても経営ビジョン達成ということ
にはならないからです。

　キャリアビジョンは経営トップや経営幹部がしっかり自社の経営ビジョンを
見据えて設定すべきであることを真の経営者を目指す人たちはしっかり認識しよう！


Ｑ＆Ａ


Q：あなたの会社は社員にどのようなキャリアビジョンを設定していますか？

Ａ：



☆キャリアビジョンを策定したいなら、

人事理念

経営は「人」なりというからには、経営理念同様に人事に関しても理念が
必要になります。そこで人事理念というものを考えていきます。

　人事の「人」は当然「人材」を表し、人事の「事」は「事業」「仕事」を表します。
このように捉えれれば、人事理念とは仕事を通した人材に対する考え方とい
うことができます。

　本田技研工業（ホンダ）の人事理念は、「自立・平等・信頼」だそうです。
この理念の基に１９５３年永年保証制度という人事制度を打ち出しています。
車を製造するという仕事を通して人材に対しては「自立・平等・信頼」という
考え方を持つということになるのです。

　人事理念や人事ビジョンというものは、人事戦略に直接つながりそれが
人事制度として具体的な施策として表現されていきます。

　経営理念が経営に対する考え方ですが、人事理念は経営理念を実践
するための仕事を通した人材のあり方を示し、その具体的内容が人事戦
略や人事制度に表現されていきます。
　

Q:あなたの会社は人材に対してどのような考え方を持っていますか？
A:

Q:人材に対する考え方は、あなたの会社の仕事（経営）理念とつながって
いるようですか？そう思う点と、そう思わない点を述べなさい。
A:


☆人事理念を策定したいなら、

経営は人なり

機能別戦略の考え方を見てきましたが、事業特性や事業領域の再定義
により機能のあり方は千差万別になりますが、どんな事業特性でもどんな
事業領域を設定しようが、「ヒト」と「カネ」という機能は必ず存在することに
なります。

　その中でも「ヒト」については、経営者は深く理解していく必要があります。
「経営は人なり」です。ヒトを制すれば、経営を制するといっても過言ではない
でしょう。

　人事戦略で検討が必要な項目を下記のとおりです。

　　１、人事理念
　　２、キャリアビジョン
　　３、期待像
　　４、コンピテンシー
　　５、採用戦略
　　６、人材開発戦略
　　７、人事処遇戦略


Q:あなたの会社の人事機能といえば何を思い浮かべますか。
思い浮かぶものを書き出しなさい。
A:

Q:わが社の人事戦略について述べなさい。
A:
　

組織戦略：役割・責任・権限

組織構造と運営を検討してきましたが、それぞれの部署には必ず責任者
やリーダーが選出されることと思います。

　営業部が創設されれば、営業部長という肩書きの責任者が選出されます。
その営業部長にはどのような役割を持たすべきでしょうか。

　　　　　　役割・責任・権限　→　「予算達成」

　経営トップであれば、必ず上記のような役割を持たすことでしょう。
しかしそれだけでよいのでしょうか？

　営業部長は「予算達成」さえできれば、すべての責任を達成したといえるの
でしょうか？

　たとえば、営業部に部長以下社員が３名いて、営業部の売上予算が４億円
であった。営業活動の結果、営業部長が３億円、他の社員３名で１億円達成
しました。このような状況でも営業部長は予算達成したことになります。

営業部長０円、社員３名で４億円でも予算達成はしています。真の経営者を
目指すあなたならどのように考え営業部長の役割を設定しますか？


　人材の能力を最大限発揮させるための役割は大変重要だと認識を深めましょう。


Ｑ：現在の組織の各部署の責任者の役割・責任をわかる範囲で述べなさい。

Ａ：

Ｑ：あなたの会社の幹部の役割を述べなさい。また、その役割を満たすために、
　　あなたはどのような役割を担っていますか

Ａ：


☆戦略的に役割設定していますか？疑問に感じたら！

組織運営戦略

前ステップで現在の組織構造と未来の組織構造について検討してきました。
このステップでは組織構造を骨格だとたとえると、筋肉や血管になると考えられる
「組織運営」について考えてみたいと思います。

　トップダウン方式やボトムアップ方式などということをよく耳にする言葉です
が、まさしくこれが組織運営を表現した言葉だと言えます。

経営計画の策定方法を見れば、組織の運営方法がわかります。
経営計画すべてを経営トップが作りそれを説明し、社員に理解を求める方法は
まさしくトップダウン方式です。

一方、経営トップが来期の経営方針だけを社員に伝え、それに沿った部門目標や
予算を設定してくるやり方は、ボトムアップ方式だといえます。

　最近では、経営幹部が経営トップに提案した後に経営トップの承認がおりると
経営幹部が即社員に部門目標や予算をトップダウンするといった方式をとるケー
スもあるようです。

　組織運営を現運営から新しい運営スタイルにシフトするときに、社員の意識や
能力に左右されるが、この組織運営戦略こそが、外部環境や内部環境をよく
鑑みて立案したいものですね。


Q:あなたの会社の現在の組織運営どのようなスタイルに
　　なっていますか？現在のスタイルの長所と短所をのべよ。
A:

Q:３年後の未来組織図を効果的効率的に運営するための
　　スタイルはどのようなスタイルであるべきか。また、そのスタイルの
　　長所を述べよ。
A:


☆組織運営の仕組み作りは血管づくりだ！

組織構造戦略

戦略課題の優先順位が決まれば、いよいよ実践活動ということになりますが、
経営者であるあなた一人が実践しても戦略遂行はできません。

そこで戦略課題を遂行しやすい組織を再構築する必要があります。
　組織戦略には、「組織構造」と「組織運営」と二つの視点でとらえていく
必要があります。

　ここでは「組織構造」とは、ずばり組織図そのものを言います。
どのような部署を創設するか、どのような役職を置くかなどです。

　これには、事業部制組織、地域別組織、機能別組織、マトリックス組織
などがあります。これは、まさしく戦略課題や事業特性をよく考えた構造
が必要になります。

柱となる商品・製造・サービスが複数あるならば事業部制組織、全国展開
を考えて地域密着体制を整えるのであれば地域別組織、自社の事業領域
を充実するための機能別組織等。

　上記のような組織構造が決まれば、その部署の使命、役割を決め、その
部署の責任者の権限と責任を明確にしていきます。


Q：あなたの会社の現在の組織構造はどのような構造ですか？現在の構造
の長所と短所を述べなさい
A:

Q：あなたの会社の戦略を遂行をするためには、どのような組織構造を想定
すればいいか、３年後の想定組織図を描きなさい。

Ａ：


☆組織作りでお悩みなら！この機会を逃すな！

戦略の優先順位

事業戦略と機能別戦略という考え方を検討しましたが、戦略立案方法は
これらに限ったことではありません。他にも様々な方法で立案する方法は
あります。

また、熟慮すればするほど戦略案は多数上がるはずです。
ところが実際にその多数ある戦略を限られた年数ですべて実践できるも
のではありません。

　必ず捨てる戦略が必要になってくるのです。

また捨てた上で残った戦略の中で「優先順位」をつけていく必要があるのです。

　たとえば、同じ商品の店舗販売を行っているA社、B社があります。
この２社は戦略項目は同じなのですが、戦略の優先順位が下記の
ようになっています。

A社は、1立地戦略2店舗開発戦略3人材育成戦略
B社は、1人材育成戦略2店舗開発戦略3立地戦略

　同じ商品を販売して、なぜこのような違いが生じるのでしょうか？

　A社は、全国にチェーン展開する会社です。
　B社は、店長のコンセプト重視で展開する会社です。

どちらの戦略が優れているのか、結果で判断するしかなさそうです。



Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Q:あなたの会社の戦略課題のベスト３をあげなさい。

Ａ：

Q:戦略課題ベスト３の優先順位をつけなさい。また、そのような順位になる
　根拠を述べなさい

Ａ：


☆戦略の代替案の創出と優先順位をつけるなら！



☆戦略立案は経営理念に基づいて行う！

機能別戦略

事業戦略は、各事業部のターゲット顧客にどのようにアプローチするの
かを４Pや４Cという売り手側視点と買い手側視点で検討することをお伝えし
ました。

この事業戦略をより具体的実践活動目標にするためにも機能別戦略の検
討が不可欠になります。

　機能別戦略は、まさしく経営の機能に着目した戦略立案方法です。そこで
経営の機能というものにどのようなものがあるか検討する必要が出てきます。

　経営の機能には、人事、財務、商品開発、生産、営業、物流など、その
事業によりもっと多くの機能を要したり、ごく少数の機能で事業が成り立っ
ている場合があります。

その中でも人事、財務つまり「ヒト」「カネ」という機能は、ほかの機能にすべ
て関係する機能です。どんな事業形態であれ、「人事機能」と「財務機能」は
必要不可欠なのです。


Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」


Ｑ：あなたの会社の事業の経営機能はどのようになっていますか？

Ａ：

Ｑ：あなた自身が所属する部署はどのような機能を持っていますか？
　　あなたはその機能の中でどのような役割を持っていますか？

Ａ：


☆機能別戦略立案するのならなら！

マーケティング・ミックス

事業戦略はマーケティング戦略ともいわれていて、その中でも
マーケティングミックスという考え方は非常に効果的であるが、
そもそもマーケティングミックスの「４P」は売り手側主導による
考え方であります。
それに対して「４C」なるものは買い手側の視点で検討されたものです。
下記に「４P」 「４C」を見比べてみましょう。

「４P」とは

「Product（製品）」
「Price（価格）」
「Place（流通）」
「Promotion（プロモーション）」

「４C」

「Customer Value（顧客価値）」
「Customer cost（顧客コスト） 」
「Convenience（利便性） 」
「Communication（コミュニケーション） 」

「４Ｐ」→「４Ｃ」

「Product（製品）」→「Customer Value（顧客価値）」

「Price（価格）」→「Customer cost（顧客コスト） 」

「Place（流通）」→「Convenience（利便性） 」

「Promotion（プロモーション）」→「Communication（コミュニケーション） 」

売り手側の視点と買い手側の視点を使いこなせるようにしよう

マーケティングは奥が深い！しっかり学び実践に生かそう。



Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」


Q:あなたが所属する事業部の４Pを書きなさい。

A:


Q:あなたが所属する事業部の４Cを左記の４Pと比較しながら書きなさい。

A:


☆マーケティング・ミックスを実践に活かすのなら！

マーケティング戦略

経営戦略には、事業戦略という検討方法があります。
事業戦略は「マーケティング戦略」と同様の意味があるとも
いわれています。

　事業の戦略とは、その事業がどのようなターゲットに向けて
どのような製品・サービスをどのような価格でどのようなアプローチ方法
で行うのかを検討することであります。

　事業戦略（マーケティング戦略）の立案は

ステップ１　ターゲットのセグメンテーション（区別）
ステップ２　ターゲットの選定
ステップ３　マーケティングミックス：プロダクト
ステップ４　マーケティングミックス：プライス
ステップ５　マーケティングミックス：プレイス（販売経路）
ステップ６　マーケティングミックス：プロモーション

上記のようなステップで事業戦略は立案することができます。
マーケティングミックスについては次のステップで詳細を検
討してみましょう！


Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Q:あなたの会社の事業のターゲットはどのように区別されているか

A：


Q:あなたの所属する事業部のターゲット顧客はどのような顧客ですか？

A：


☆マーケティングを学ぶのなら！

経営戦略って何？

経営資源と外部環境分析を行い、また、自社の事業領域の中で、
コア・コンピタンスを明確にさせてきました。

ここでは、これらからいかにして経営ビジョンに到達していくのか、
いかにして経営目標を達成していくのか検討していきます。

　ここまで、経営理念から始まり、経営ビジョン、事業領域やコア・
コンピタンスという言葉を学んできましたが、そこでこのステップでは、
経営戦略の概要を検討していきたいと思います。

　経営戦略とは、簡単にいうと現状から経営ビジョン到達のための
手段、方法のことを言います。
その手段・方法をいくつかのカテゴリーに分けて考えていきます。

　自社内での事業と呼ばれるものがどの企業にも存在しますが、
その事業ごとに検討すべき戦略を事業戦略と呼びます。
そして、その事業戦略をその事業内の機能別（営業や生産等）に
検討していくことを機能別戦略とよびます。


経営戦略＝　事業戦略　　＋　　機能別戦略



☆経営戦略概念を学びたいなら！

コア・コンピタンス

自社の事業領域の再定義が明確になったことだと思います。
再定義された領域の中で事業を強化していくことになります。


では、何を具体的に強化しなければならないのでしょうか？

この強化するポイントのことを「コア・コンピタンス」と呼びます。
「コア」とは「核」、「コンピタンス」とは「事業能力」と考えます。


　たとえばある企業が自社を「ソフトセラー業」という事業領域の定義
をしたのであれば、コア・コンピタンスは何なのか？

　→「セラー」を、販売すると解釈すれば、「販売する力」がコア・
コンピタンスと考えられます



もし上記のソフトセラー業と自社定義にしている企業が事業領域を
見直してソフトによる「エンジョイ提供業」と再定義したのであれば

　→「エンジョイ」という価値を作り出す力やエンジョイという価値
を提供する力がコア・コンピタンスとなると考えることもできるのです。


我が社の「コア・コンピタンス」は何でしょうか？


Ｑ：我が社の事業領域の再定義では「商品」「機能」「価値」についてどれを
中心にすることになっていますか

Ａ：


Ｑ：ズバリ！我が社のコア・コンピタンスは何でしょうか？　

Ａ：


☆自社のコア・コンピタンスを明確にしたいと思ったら！

事業領域の再定義

我が社は「何業」と尋ねられれば、真の経営者を目指すあなたは自社を
「何業」と答えますか？

　何業というのは、専門用語で「事業領域」と呼ばれています。


　自社がＤＶＤソフトの販売を主力業務としている場合には、我が社は

　　　　　　　　　　　　「ＤＶＤソフト販売業」

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　と定義するケースが多い。


　しかし、このように定義した場合に、ライバル会社も同じ「ＤＶＤソフト
売業」と定義するならば、顧客から見ると特徴がまったく見えない状態
になります。

今までは「ＤＶＤソフト販売業」として収益を上げることができたが、今後
も同じように収益を上げられるかどうかを真剣に考えていかなければな
りません。


　設定された経営ビジョンに到達するために、我が社は「ＤＶＤソフト販売
業」という定義でいいのかという是非を問わなければなりません。

果たして5年後にＤＶＤという媒体が市場の主役の座にまだ君臨している
のか？？　ＶＨＳの二の舞にならないか？？
（もうすでに、ブルーレイディスクが市場を独占する気配がでてきました。）


　その際、「商品」を中心に定義すれば、上記のように「ＤＶＤ」を「どうす
る」といった定義になります。しかし、今後は商品にとどまらず「機能」や
「価値」などを中心に「どうしたい」のかを我が社の事業領域と定義して
いく必要があります。

たとえば、「ソフトエンジョイ提供業」というように「エンジョイ」するという
価値を提供する等です。


Ｑ：我が社は今までは何業（事業領域）として成功してきたのですか？

Ａ：


Ｑ：我が社の経営ビジョンをもう一度確認し、経営ビジョン到達には今
　　までの事業領域で通用すると思いますか？

Ａ：



☆我が社も事業領域の見直し時期だと思ったらこちらへ

現状分析6

外部環境でも影響度の高い項目を抽出したら、経営資源の強み弱み
分析同様、外部環境も分析が不可欠です。


　外部環境の場合は、「機会」「脅威」という分析をしていきます。自社の
分析は主観的に「強み」「弱み」ということを判断できますが、外部環境は
あくまでも客観的にしか判断できません。

よって、「機会」とは、我が社にとってチャンスになりうるだろうと思われる
こと。「脅威」とは、我が社にとってピンチになりうるだろうと思われること
と考えて検討してみましょう。


　たとえば、ライバルという外部環境について、自社にとって「機会」と思
われることは何でしょう。

「ライバル企業の営業部長がヘッドハンティングで退職した」というのも
自社にとってはチャンスととらえることもできます。逆に「ライバル企業が
優秀な技術を持った企業と業務提携した」などは将来的に大きなピンチ
になりえます。


　この「機会」「脅威」分析は経営戦略立案の際、大きな影響を及ぼすこ
とになります。
　

Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」


Ｑ：自社の外部環境のベスト５の機会・脅威を検討してみよう！
Ａ：


Ｑ：機会・脅威の中で、取り組むべき課題を設定してみよう！
Ａ：



　『真の経営者は、ピンチをチャンスに変えていきます！』



☆外部環境分析を行い、環境適応業になる！

現状分析5

経営資源の強み、弱み分析はまさしく自社分析です。
しかしながら、自社分析だけが現状分析ではありません。

　自社以外のこと。つまり自社を内部と考えると自社以外は外部といえます。
この外部を分析をすることを外部環境分析と呼んでいます。

　そこで、外部環境という言葉を聞いて、真の経営者を目指すみなさんは何を
思い出されるでしょうか？　ライバル企業？、天候、行政、お客様、技術革
新、規制緩和等々、外部環境は経営資源以上に出てくるかと思いますが、
外部環境を抽出するポイントは、自社に影響が高い環境項目を抽出するこ
とがポイントとなります。　

そう考えると、外部環境項目もかなり絞られてくることだろうと思います。


あなたの会社の外部環境の中でも影響度の高いものを検討してみましょう。


Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：あなたの会社の外部環境と考えられる項目を上げなさい。
Ａ：

Ｑ：抽出した外部環境の中で最も自社に影響度の高い項目ベスト５を抽出し、その
　　理由を検討しなさい。
Ａ：


☆外部環境分析を行い、環境適応業になる！

現状分析4

Ｑ：あなたの会社で経営資源と思われることすべて上げなさい。
Ａ；

Ｑ：上の質問で答えた経営資源の中で最も重要と思われる経営資源のベ
スト３を選びなさい。
Ａ：


　前回にて学んだ経営資源についての質問です。じっくり検討してみてくだ
い。
　

　自社の経営資源を分析し、「ヒト、モノ、カネ」以外の経営資源が抽出され
たことと思います。その抽出された経営資源を経営社員の人々、経営幹部、
経営者が全員認識する必要は述べましたが、それ以上に我が社の現状と
してその抽出された経営資源の「強み」「弱み」を知り、経営社員で共有しな
ければなりません。

　「ヒト」という経営資源を例にとると、Ａ社の「強み」「弱み」

Ａ社
「強み」　　平均年齢が低い
「弱み」　　経験年数が少ない

Ｂ社
「強み」　　コミュニケーション力が高い
「弱み」　　平均年齢が低い

上記のように、同じ平均年齢が低くても、自社では行う事業の特性によって、
「強み」であったり、「弱み」であったりするのです。


Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」


Ｑ：あなたの会社の経営資源の強みと弱みを検討しよう？
Ａ：


Ｑ：分析した強み弱みの中で、特に強化すべき強みと改善すべき弱みを抽出して
　　みて下さい。
Ａ：



☆自社の経営資源の「強み」「弱み」分析なら！

現状分析3

現状分析もいろいろな方法がありますが、経営の定義の所で出てきた
言葉として「経営資源」というものがありました。
今回は、この「経営資源」を分析することを検討してみましょう。

　経営資源と聞くと、すぐに思い出すのが「ヒト、モノ、カネ」という単語です。
どの業種業態に共通するものとしてこの３つの資源があてはまると考えら
れます。

しかしながら、もしライバル企業が「ヒト、モノ、カネ」以外の経営資源を上げて
きたら・・・

「顧客、情報、土地、信頼、価値観など」です。このようなものも資源としてとらえ
て、戦略に加味されてこられると、「ヒト、モノ、カネ」としかとらえない企業は、
このライバル企業に負かされてしまうことでしょう。

　まず、真の経営者を目指す人は、自社の経営資源とはどのようなものがあ
るのかをしっかり認識することから始めます。

　そして、認識したことが、経営幹部が共通認識しているか確認してみることを
おすすめします。

　自社の経営資源の認識のズレが経営戦略のズレを意味することになりかね
ません。

　もし、ズレを感じたら、ぜひ話し合いの場を持ってくださいね。


Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：「あなたの会社の経営資源は？」と尋ねられて、どのような経営資源を
　　答えますか？

Ａ：

☆自社の経営資源の共通認識をさせる道具づくり！

現状分析2

あなたの会社の現状はと尋ねられたらどのような回答をされますか?


『増収増益です』

『お客様が増えています』

『赤字です』

『社員の定着率が悪いです』

『次期主力商品がなかなかうまれない状態です』

『後継者候補がいない状態です』


などなど、さまざまな現状の表現があります。

真の経営者ならどのような表現ができればいいのでしょうか?


経営者は、客観的にわが社を分析するツールとして決算書を使用します。

決算内容を分析して、自社の現状を表現するでしょう!


また、経営者は顧客があって会社が経営できていることを一番知っています。

経営者は必ず顧客の現状を表現するでしょう!


そして、経営者は社員を大事にします。顧客を満足させるのは社員です。

それを一番知っています。


さあ、あなたの会社の現状を話してみよう!!


Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ１：あなたの会社の現状は？と聞かれるとどのように答えますか

Ａ：（答えてみよう）


Ｑ２：あなた自身の会社における現状は？と聞かれるとどのように答えますか

Ａ：（あなた自身のことです！答えてみましょう）



☆我が社の現状を客観的に見つめ直すなら！

現状分析１

現状分析１

経営目的である経営理念や経営ビジョンが設定され、浸透させたり、
共有する努力を遂行していることだと思います。

　経営目的が明確であっても経営が順風満帆というわけにはいきません。
経営目的に到達する方法を見いださなければならないのです。このこと
を戦略と呼んでいるわけですが、この戦略立案に欠かせないのが、
このステップの課題である「現状分析」です。

　あるべき姿（経営ビジョン）と現状分析がなされれば、自然とギャップ
というものが明確になります。

そのギャップをどのように埋めていくか、その方法を検討することが戦略
立案につながるのです。

　これは、個人にも言えることです。星空ばかり見つめていても足下をし
っかり見つめていないと、足下の障害物に足下をすくわれることになる
からです。

しっかりと足下を分析しつねに監視する努力が必要です。そして、星空に
いかに近づけるかを考えることが重要になっていくのです。

あらゆる視点から現状をみてみましょう


Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：あなたは「わが社の現状はどうなっていますか？」と尋ねられたら
　　どのように答えますか

Ａ：

☆自社の足下をこの際、見直すなら！

キャリアビジョンを考えよう

経営理念があれば、経営ビジョンの必要性があることは述べてきましたが、
キャリアビジョンという言葉をご存じでしょうか?

　キャリアを「仕事」と考えれば、「仕事の将来ビジョン」ということになり
ます。

「自分は５年後までに建築士の資格を生かして高層マンションの設計責任者
　になりたい」

「１００人の新入社員の前でビジネスマナーの研修ができるよになりたい」等

　キャリアビジョンを保有するのは、当然社員です。その社員がキャリア
ビジョンを決めるのが道理ですが、ここではそのように解しません。キャリ
アビジョンは企業側がいくつも設定し、そのキャリアビジョンを選択し決定
するのが社員だと考えます。

　なぜキャリアビジョンを企業側が設定しなければならないのでしょうか？
なぜならば、そのキャリアビジョンに到達する社員が増えれば増えるほど企
業の経営ビジョンに近づけるようにするためだからです。

　もし、社員一人ひとりがかって気ままにキャリアビジョンを設定すると、
キャリアビジョンに到達する社員が多数出ても経営ビジョン達成ということ
にはならないからです。

　キャリアビジョンは経営トップや経営幹部がしっかり自社の経営ビジョン
を見据えて設定すべきであることを真の経営者を目指す人たちはしっかり認識
しましょう！


Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：あなたは、キャリアビジョンを持っていますか？それはどのようなキャリア
　　ビジョンですか？

Ａ：

☆あなたの会社はキャリアビジョンを描けてますか？

経営ビジョンの共有

経営ビジョンは絵に描けることが重要であることを述べましたが、皆様に
おかれましては、いかがでしょうか?

先日、幼稚園でビジョン作りをしていたら、園長が『子供が、天使のように
羽をつけて、地球の上を飛び回っている』イメ-ジをされていて、その様子を
お話いただきました。

私はすぐにイメ-ジを描くことができました。その瞬間、私と園長の間に何か
通じ合うものができたように感じたのでした。園長が絵が描けないと言われる
ので、代わりに描いたところ、その絵を見た園長は、たいへん感銘されました。

おそらくその絵が園長のイメージどおりだったからなのでしょう。それ以来、
園長との距離が非常に近くに感じるようになったのです。

経営者のみなさんは、必ずや社員とイメ-ジを合わせてください。
社員との距離がぐっと縮まるはずです。
じっくり膝をつき合わせて社員と語り合ってみてはいかがでしょうか？


Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：あなたの会社の経営ビジョンを社員の方々はイメージ共有できている
　　ようですか？

Ａ：

☆経営ビジョンは経営幹部と共有できていますか１１月生スタート！

経営ビジョンはビジョアライズ！

保育園の幼児クラスの子供２人にパズルを渡して遊んでもらいました。
両方ともポケットモンスターのパズルです。ひとつはピカチュー一匹のも
ので、もうひとつはピカチューと仲間たち数匹が描かれたものでした。両
方のパズルは１００ピース程でした。

しばらく観察していると、ピカチュー一匹のパズルにトライした幼児が大き
な声で「できた」と叫びました。もう一方のパズルをしていた男の子はその
声を聞き、なおさらあせったのかなかなか完成しませんでした。
最後は放り投げるようにあきらめてしまいました。

　幼児二人に聞きました。
「なぜ、これは完成して、そちらは完成しなかったのかな？」
「だって、ピカチューがどんなのかわかっているけど、そっちのほうはどんな
仲間が入っているのかがまったくわからないもん」
その幼児の回答を聞いて、思わずうなってしまった。
なぜならば、その幼児はビジョンの原則をさらりと言いのけてしまったから
でした。

経営ビジョンというものは、ビジョンを達成しようとする実践者がビジョンの
完成図をすでに知っている、またはイメージができていることが重要だと
いうことです。

　ある企業で、経営幹部が集まって経営ビジョンの再確認を行っていまし
た。社長が、幹部に向かって「みんな経営ビジョンを絵に描いてみてくれ」
といいました。それを聞いた私は、おそらく書けないだろうと思っていました。

　驚いたことに、幹部全員が抵抗なく書き出したこと。全員が絵を書き終え
たこと。普段こういうことをやると、ほとんどの幹部が鉛筆と用紙を前に腕
組みをして筆が進まないことが多いのです。

　もっとも驚いたことは、描かれた絵の内容が全員同じだったことです。
これには、さすがにびっくりしました。この会社の経営幹部は経営ビジョンの
イメージを完全に共有している状態だったのです。

　これだけできていれば、正しい戦略立案とマネジメントができればかなり
の確率で経営ビジョンに到達できるものと思われました。

　ぜひ、みなさんの会社で、経営ビジョンのビジュアライズをしてみてください。
あなたの右腕・左腕となる経営幹部の描かれた絵と照らし合わせながら
「ノミニケーション」しましょう。


Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：あなたの会社の経営ビジョンはわかりやすいでしょうか？

Ａ：

☆経営ビジョンは経営幹部と共有できていますか？

経営ビジョンは誰がつくる？

経営理念が実践され続ければ、到達する状態が経営ビジョンであるとお
伝えしましたが、経営ビジョンを先に伝えられて、経営理念を実践するのと、
経営ビジョンを知らされずに、経営理念を実践するのとどのような違いが
産まれるでしょうか？

　まさしく、マラソンランナーに何キロ先がゴールかを知らせずにレースを行
うかのごとくですね。ランナーつまり実践者にとっての「やる気」や「モチベ
ーション」というのは、ゴールをしっかり認識することで起こるものです。
そのゴールが経営ビジョンと言われるものです。

　では、この経営ビジョンは誰が創るのでしょうか？
当然、組織のトップが創るのです。日本国であれば総理大臣が日本のビジョン
を示すべきなのです。

　法人であれば、法人のトップである代表取締役つまり経営者が経営ビジョン
を創るのです。この経営ビジョンは単なる夢ではありません。かならず実現す
るのだという強い意志と経営ビジョンを共有する社員を「ワクワク」させ
るものでなければなりません。

経営者のやりたいこと＝経営ビジョン＝社員がワクワク


Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：あなたの自身の自社の経営ビジョンを聞いていつもワクワクしますか？

Ａ：


☆経営者の方々！やりたいことが経営ビジョンになっていますか？

経営ビジョンって何？

経営ビジョンって何だろう？経営理念と何が違うのでしょうか？
経営社員を目指す人なら当然の疑問だと思います。

ビジョンと理念の違いは？　理念が「考え方」とすると、

　ビジョンは「なりたい姿・なりたい状態」

　　　　　　　　　　　　　　　　　　と言っていいでしょう。

「将来どのような姿になりたいの？」

「何年後にはどのような状態になっていたいの？」

　そう考えると、人生ビジョンとは、「人生のなりたい状態」。

たとえば、夫婦のビジョンとは、
　　　　「夫婦においてのなりたい状態」と言えるでしょう。

経営ビジョンは、

　　　　「この会社の将来の状態」と言うことになります。

経営社員は、経営ビジョンを知りたいという欲求が非常に強いものです。

　もし、会社に経営ビジョンというものがなければ、直接経営トップに
勇気を持って尋ねよう！


「わが社のビジョンは何ですか？」
「社長のビジョンは何ですか？」


経営ビジョンを持とう！


Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：わが社の経営ビジョンを語ってみましょう！

Ａ：

経営理念浸透4

経営理念の浸透レベルの最後のステップが「共感」レベルです。この共感
レベルに達する人たちは、認知レベルが１００人いれば、２～３人とも言われ
ています。そのぐらい生半可に到達するレベルではないのです。

　なぜなら、共感レベルの人は、経営理念を自分のものにしており、関わる人
たちにこの経営理念を伝えようとし、自らこの経営理念を実践している人なの
です。

　経営理念が共感レベルの人たちにとっては、自分の価値観とイコールな状態にな
っているのです。

　　　　　　　　　自分の価値観　＝　経営理念

　上記のような関係になっていれば、「理解」「納得」というレベルを通り越し
て、いきなり「共感」レベルに入ってしまうのです。

　では、「自分の価値観　＝　経営理念」になっていない人は永遠に「共感」レ
ベルに入ることは不可能なのでしょうか？

　そうではありません。経営理念を納得する機会を増やし、自分の価値観をシフト
させることができれば十分可能なのです

　自分の価値観を自社の経営理念に合致するようにシフトできた者だけが入
れるレベルです。このレベルの人たちは、自社の経営理念の「伝道師」と呼ば
れる存在になるのです。伝道師は、経営理念を実践しつつも関わる人々に伝
え続けていける人のことを言うのです。


　経営理念に「共感」できる人は、究極の経営社員です。


Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：あなたの会社には、経営理念の共感レベルは全体の何パーセントいますか？

Ａ：

Ｑ：共感レベルにいたらない社員の方々を共感レベルにさせる方法はどのように
　　考えていますか?


Ａ：

☆「共感」レベルに到達するための秘訣なら！
http://at1.tactnet.co.jp/wa/cgi-bin/attodetl.cgi?pn=rinen4seminar

☆理念経営は、共感社員を増加させる経営です！
http://at1.tactnet.co.jp/wa/cgi-bin/attodetl.cgi?pn=chukei_seminar2

経営理念浸透3

経営理念の浸透について検討していますが認知から理解までは
「理解」できましたか！理解できた経営社員の皆さんは経営理念の
実践行動はうまくできているでしょうか？

　あれ？行動していない！　どうして理解したのに行動しないの？？？？？

　実は、人間は様々なことを理解する能力を持ち合わせてはいま
すが、理解したからと言って即、行動を起こすわけではないのです。

　たとえば、保険のセールスマンが新しい保険をあなたに説明し
ました、あなたは保険に興味があったので真剣に話を聞きました。
そして充分理解しました。

さあ、あなたはセールスマンが差し出した契約書に押印するでし
ょうか？

　そう、かならずしも契約を結ぶとは限らないのです。なぜか？

　理解はしたけど、「納得」していないからです。

保険料の割には保険金が・・・・
特約条項が・・・
疾病の種類が・・・

などなど、理解は深まったがゆえに、納得いかない部分も明確に
なったからです。

　理解した瞬間に納得すれば、即、押印して契約を結ぶことにな
ると思いますが、ほとんどそうはいかない。

　そう考えると、人は「理解」しただけではまず、行動を起こさない
ということを肝に銘じなければなりません。

　そして、経営社員は、「理解」の次に「納得」という段階があることを
知らなければなりません。

「納得」をして人は行動、アクションを起こすのです。

　納得するためには、どんな方法があるのか。

１つは、納得するまで話し合う。
２つは、とにかくトライアル的に実践してみる。そして実感して納得する

　経営理念を納得するには、１の方法よりは、２の方法が効果的と
思われます。１の話し合うといっても経営経験が経営者よりも少な
い中で、話し合えるだけの材料を持ち合わせていないということも
あり、とにかく、理念的行動を実践してみて、納得できるかどうかを
判断することをお勧めします。

　そのときに、「理解」以上の何かを見出すことができるものと思わ
れます。

経営理念に納得してみませんか？


Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：あなたの会社には、経営理念の納得レベルは全体の何パーセ
　　ントいますか？

Ａ：

Ｑ：納得レベルにいたらない社員の方々を納得レベルにさせる方法
　　はどのように考えていますか?


Ａ：

☆経営理念の納得レベルに到達できずに悩んでい
るなら、学びにきませんか！
http://at1.tactnet.co.jp/wa/cgi-bin/attodetl.cgi?pn=rinen3seminar

☆理念経営を推進したいのなら、こちら！
http://at1.tactnet.co.jp/wa/cgi-bin/attodetl.cgi?pn=chukei_seminar2

経営理念浸透2

経営理念を浸透させる段階の一歩が認知であることは以前述べま
したが、次の段階は「理解」というレベルです。

　価値観や理念が言語化されているので、必ずその言葉には意味
があります。その意味を理解することがこの段階です。

　まさしく、創業者のことや経営理念を策定した経緯をしっかり聞き、
理解を深めることが不可欠になります。

　しかしながら、理解しただけではすぐ忘れてしまうのが人間です
（人間は忘却という能力？があるから生きていけるのでしょうが）

　様々な企業は、その忘却を最低限に抑えるために、定期的に理
解度をチェックしてます。

　たとえばある企業は抜き打ちテストを３ヶ月に１回必ず実施してい
ます。

このテストは、経営理念を書かすことから、創業日を尋ねてみたり
等毎回毎回工夫をして理解度を深めるようにしています。

　チェックを繰り返すと自然と暗記されていきます。理解の終着点
は、経営理念を完璧に暗記することです。経営社員を目指す人
たちは必ず経営理念を完璧に記憶してください。

　では、なぜ完璧に記憶しなければならないのでしょうか？

答えは簡単です。問題や緊急事態に遭遇した時にこそ経営理念が
必要だからです。問題に直面したり緊急事態に遭った時に経営理
念が頭に浮かばないと理念的行動は全く期待されないからです。

経営社員は経営理念を完璧に暗記しましょう！


Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：あなたの会社には、経営理念の理解レベルは全体の何パーセン
　　トいますか？

Ａ：

Ｑ：理解レベルにいたらない社員の方々を理解レベルにさせる方法
　　はどのように考えていますか？

Ａ：



☆暗記できない経営理念であれば見直しをしませんか？
http://at1.tactnet.co.jp/wa/cgi-bin/attodetl.cgi?pn=rinen2seminar

経営理念浸透１

経営理念を我々経営社員は、どのようにとらえなければならないの
でしょうか？

　経営理念が存在する企業を客観的に見ていて、経営理念が浸透
していると感じさせる組織とそうでない組織があります。

　浸透している組織は、社員一人一人の言葉から経営理念的言葉
が普通の会話の中にかいま見たり、理念を実践する努力が見受け
られます。

浸透していない組織は、上記の全く逆ということになります。

　そこで、浸透と一言で言ってもわかりづらいため浸透のレベルを
段階的に分けて考えてみると下記のようにあらわせます。

　　　　　　　　　　　第１段階　認知レベル
　　　　　　　　　　　第２段階　理解レベル
　　　　　　　　　　　第３段階　納得レベル
　　　　　　　　　　　第４段階　共感レベル

第４段階の共感レベルに多数の社員が属している組織ほど経営理
念が浸透しているというわけです。

今日は、第１段階の「認知」レベルを考えてみます。

認知するとは、字のごとく、「認め」「知る」ことでそのためには、経営
理念を知ることができる状態になっていることが最低の条件になります。

　経営理念が経営者の頭の中にあり、経営者自身に聞かなければ、
知ることができないとするならば、社員が認知レベルに到達すること
さえ危うい状態です。

　経営理念を言語化され、社員に知らしめる努力をして初めて、社
員全員が認知レベルに到達するものと考えられます。

・社内で、経営理念があちらこちらに張り出されている。
・会社概要を説明するためのパンフレットに経営理念が書かれて
いる。

・ホームページを見れば経営理念が書かれている。
・社員手帳の第１ページに経営理念が記されている等です。

　経営者は、１日中話し続けられる経営理念が構築できたからと
いって、喜んでいられません。

全社員に認知させる手段を様々な角度から実践しなければならな
いのです。

　また、経営社員を目指す我々は、経営理念の存在を明らか
にし、他の社員に認知させる手助けをしなければならないのです。


Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：あなたの会社の社員さんの中で、認知レベルにも達していない
　　人は全体の何パーセントいますか？

Ａ：？


☆経営理念を自信持って認知させるのなら！
http://at1.tactnet.co.jp/wa/cgi-bin/attodetl.cgi?pn=rinen3seminar

経営理念事例３

経営理念を語る人は、１日中、話し続けることができると先日話をしまし
たが、それぐらいの思い、つまり「魂」が言葉に投入されているということです。

　先日お話をした後継経営者は、「魂」の言葉を見つけ出しました。

　　　　　　　　　　　　　　「誇り」

　　　　　　　　　　　　　　　　　という言葉です。

　この言葉は幼少の頃から先代経営者の後ろ姿を見て育ち、その父の後ろ
姿に常に「誇り」を感じ取っていたそうです。

　その魂となる言葉が「誇り」で、その後継経営者の価値観だったのです。


「私達は、誇りのある商品を作ることで、誇りの持てる人材となり、誇りの
　ある会社を目指します。」

　
　最終的に上記のような経営理念に決定しました。

後継経営者は、私の前で半日以上、経営理念を語り続けたのは言うまでも
ありません。

人間には、かならず価値観というものが存在します。

その価値観が組織の価値観として受け入れることができるものであれば、
その価値観を基に経営理念が必ず策定されるはずです。


☆「魂」を吹き込みませんか？あなたの会社の経営理念に！
http://at1.tactnet.co.jp/wa/cgi-bin/attodetl.cgi?pn=rinen1seminar

経営理念事例2

後継経営者の方と以前、経営理念の策定のお手伝いをしました。
その経営者と最初に面談したときに、何も指導せずに、思うとおりに
経営理念を策定して見て下さいと言って、１ヶ月後再訪問したました。

いきなり、経営者に言わせて頂きました。

「経営理念を私に２時間話し続けて下さい」

その言葉を聞いた経営者は、目が点になっていたことを今も忘れ
ません。

その経営者は、そういう表情をしつつもこの１ヶ月間で策定した経
営理念を話し始めました。話し終えたのは３分後でした。２時間話
し続けて下さいとあらためて言わせて頂きました。その経営者の顔
にあぶら汗が流れ始めていました。

再度トライしましたが、やはり３分で経営理念を話し終えたのでした。
経営者の顔に敗北感と怒りがわき上がるのが見えました。

そこで、お話させていただきました。
「本物の経営理念を持つ、経営者は２時間どころか、１日中話し続
けられますよ！」　　と・・・・・

経営理念とは、以前述べたように経営者の価値観から策定され
たものでなければ、本物の理念にはならないのです。

そして、たとえ経営者の価値観をベースに経営理念を策定しても、
本当に本物にしていくには、途方もないパワーと時間がかかるもの
なのです。

つまり社員の方々に認知させ、理解させ、納得させて、理念行動
をとってもらうからです。


Ｑ：あなたの会社の経営理念は？
Ａ：？


Ｑ：あなたの会社の経営者は経営理念を語っていますか？
Ａ：？

経営理念事例１

前回、「経営理念と価値観」という話をさせていただきましたが、保
育園業界へ訪問したときの話をさせていただくと、たまたまその保
育園で保育園業界では高名な先生が理事であり、その方と偶然
お話しすることができました。

「保育業務の目的は何でしょうか？」　と高邁な質問をしました。
先生はやさしくかつ毅然とお答え頂いた。

「家庭養育の補完」

この言葉を聞いて、絶句してしまったのでした。。

今、保育園業界は、「モンスターペアレント」と称した親としての疑
問を持つような保護者が保育園に「家庭養育の代理」を求めだして
いる時代において、あらためて保育の理念を確認できた思いでした。

保育園は「家庭養育の補完」であることがスタートなのです。

この言葉から、園長と話し合いを行い、我が園の経営理念は「個々
のキラリをバックアップ」と決定しました。

園児、職員のキラリを見いだすことに我が園の目的としようと決まっ
たのでした。

園長は以前から園児も職員も「個性」だと言い続けていました。
つまり経営者の価値観として以前から培っていいたのでした。

そこで、「個性の尊重」が経営理念になったものなのです。

この園、この経営は理念が策定されてから、経営戦略立案がお
もしろいようにスムーズに設定できていったのでした。


☆魂を込めた経営理念を創りませんか？
http://at1.tactnet.co.jp/wa/cgi-bin/attodetl.cgi?pn=rinen2seminar

経営者と価値観

創業者が誰か考えるってことは普段の業務の中で、あまりないと
思います。

しかし、その創業者がいなければ、自分の今の仕事はないことに
なります。自分の仕事のルーツを知るためにも創業者を知ると言
うことは有意義なことだと思います。

創業者の価値観、考え方が現在の我が社の法人としての価値観になって
いるだろうか？

「ちょっと待って！」　　　　という声が聞こえそうです。

「法人の価値観って何？」　という疑問の声です。

個人の価値観は、その個人が生きてきた環境の中で培った事の
考え方ということで理解できますが、法人の価値観って、法人が生
きてきた環境の中で培った事の考え方ということになるのでしょうか？

その通りです。これのわかりやすい例としては、伝統のある創業
１００年、３００年という企業を例に挙げるとわかりやすいと思います。

　経営者は歴代何人もが経営トップとなり法人を消滅させることなく、
営々と継続してきました。経営者自身の価値観を考えると、例えば、
２０人の歴代経営者がいたとすると２０通りの価値観があったはず
ですが、その伝統企業の価値観は創業以来変化していないという
ケースがあります。これはまさしく、法人にも価値観が形成されてい
る証拠といってもいいのかもしれません。

実際には、法人の価値観というのが、社是や経営理念という言葉
に変化しているのだろうと思います。

そこで、我が社には、社是、または経営理念と呼ばれるものが存在
しているでしょうか？

仮にあったとしても、経営者が将来何代も入れ替わっても、変わり得ない
ものと言えるでしょうか？

経営理念とは、まさしく経営者や創業者の価値観をベースにできあがって
いることがほとんどです。そうでなくては、経営者自らが、経営理念に魂を吹
き込むことがむずかしいことだろうと思います。

真の経営者を目指すあなたは、経営者自らが経営理念に魂を吹き込み、全
ての経営活動の意志決定の基準になっていることを理解せねばならない
のだと思います。


Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」


Ｑ：創業者の価値観＝法人の価値観となっているでしょうか？
　　また、法人の価値観の内容をノートに書き留めてみよう！
　　

Ａ：

創業者は誰？

経営者の価値観について考えてきましたが、もしあなたがまだ組織
にいるのであれば、我が社の「創業者」と言われる人の名前を言え
ますでしょうか？

（もちろん、あなたが起業したのであれば、あなたが創業者です。）

そして、その「創業者」がなぜ起業したのでしょうか？

経営社員を目指すのなら、ここにも興味を持って下さい。
なぜなら、今のあなたの仕事の起源は、そこにあるからです。


Ｑ：創業時はどのような事業を行っていたのか？
Ａ：


Ｑ：その事業を始めた目的は何？
Ａ：


創業者＝経営者であれば、本人にインタビューすることも可能で
すが、すでに引退されていたり、ご存命でない場合は、先輩方から
情報を入手する方法しかないかも知れません。

なぜ、上記のようなことを知らなければならないのでしょうか？

我が社の経営理念や社是がいかにしてできたのかを知るきっかけ
になる可能性があるからです。


創業者を知ることで、今の事業や、今後の事業展開のヒントになりう
るのです。



Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」


Ｑ：あなたの会社の創業者は誰ですか？また、どのような思いや考えで
　　会社を創業したのでしょうか？
　　

Ａ：

価値観とは

「今までの体験・経験を通して培ってきたものの見方や　考え方が
信念化したもの」

価値観というものを上記のように定義したならば、経営者であろうが、
経営社員であろうが、価値観というものは誰もが備わっていてもおか
しくないものだとお分かりのことだろう。

ところが、会社は何人ものスタッフを組織構成員として成り立っている
ためその組織のトップである経営者の価値観は社員に多大な影響を
与えるのです。

その経営者の価値観そのものが、会社の価値観として社員が認識
して活動することが最も望ましいのだが、問題が３つあります。

１，経営者の価値観が会社の価値観になっていない
２，経営者の価値観が不健全な価値観が中心になっている
３，社員が会社の価値観に従わない
等々

真の経営者を目指す我々としては、経営者の価値観が会社の価値
観であるならば、経営者の後ろ姿を見せることで会社の価値観を理
解させる必要があります。

しかし、経営者の価値観と会社の価値観が違うときに、我々は混乱
を招くことになる。この現象は、２代目以降の後継者が経営者に就
任したときに起こりやすい現象だ。

もし、あなたがまど組織の社員ならば、あなたの勤める会社のトップ
は、創業者ですか？

真の経営者を目指すのであれば、現在の経営者がどのような立場
の人間であるか知っておかなければならない。


Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」


Ｑ：あなたの会社の価値観は何ですか？あなたの会社の経営者の
価値観は何ですか？
　　

Ａ：

☆経営者の価値観を経営理念へ、そして組織に浸透
http://sites.google.com/site/withallweb/Home/zhong-qi-jing-ying-ji-hua-ce-ding-yan-xiu-jing-ying-li-nian-jin-tou

経営の定義

経営とは

「経営目的を達成するために、経営環境に適応しながら、自社の　
経営資源を最大限に効率的・効果的に活用すること」

と言った経営コンサルタントがいると伝えましたが、では、経営目
的とは何のでしょうか？

「金儲け」「利潤の追求」と言う言葉が脳裏をかすめますが、はたし
て、この言葉を経営の目的とした人たちのことを成功者と言えるの
でしょうか。

確かに、「経営」には「金」は付きものです。「金」がないと、労働の
対価さえも払えないのですから、「金儲け」という目的は間違ってい
ないようにも思います。しかし、「金儲け」が実現したら経営しなくて
もいいのでしょうか？

過去の著名な経営者は全員が金儲けを実現したはずです。にも
かかわらず、その後も経営を行っていることを考えれば著名な経
営者と言われる人の経営目的は「金儲け」ではなかったと言える
かも知れません。

そこにあるのは、経営者の人生哲学や価値観や理念やビジョン
という言葉です。これらが経営目的になっているようです。

では、価値観や哲学ってどこから生まれてくるものなのでしょうか？


Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：「何の為に経営をしているのでしょうか」経営者に代わってどのよう
　　　に説明されますか？　　
Ａ：

☆経営について考えてみませんか？
http://at1.tactnet.co.jp/wa/cgi-bin/attodetl.cgi?pn=rinen1seminar

経営とは

経営とは、何だろう？
ある人は、経営の「経」はお経の「経」で、「お経を営む」ことが経営だという。お経とは何かというと、「幸せ」だという。その人は「経営」とは「幸せを営む」ことだという。


なるほど！
いままで、出会った経営者の中で最もわかりやすい説明でした。
ところが、経営コンサルタントが説明する「経営」とは「経営目的を達成するために、経営環境に適応しながら、自社の経営資源を最大限に効率的・効果的に活用すること」と言う。

私なりに、この二人の「経営」の定義を踏まえて、

「幸せを営む為に、経営目的を設定し、それを達成するために 様々な経営環境に適応しながら、自社の経営資源を効率的かつ 効果的に最大限に活用すること」

と定義しよう。

そして、真の経営者を目指すということは、上記「経営」の定義を理解し少しでも実践できる社員と考えたい。


Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：あなたにとって「経営」の定義は？　どのように説明されますか？　　

Ａ：

☆経営を考え未来のシナリオを描くなら！
http://at1.tactnet.co.jp/wa/cgi-bin/attodetl.cgi?pn=chukei_seminar2