人事の戦略の検討が終われば、経営戦略の中で機能別戦略を立案上
重要なのは？ そう「カネ」です。つまり財務戦略の立案ということになります。
もちろん営業や製造や物流などの戦略にかかる経費が財務戦略に大きく影
響しますので、財務戦略は最後ということになりますが、ここでは「ヒト」「カネ」
と重要な要素のため先に知識として学んでいきましょう。
財務・会計と経理とか「カネ」の部分を様々な形で表現しますが、その
「カネ」を冷静に見るためのツールとしてあるのが「決算書」と呼ばれるものです。
決算書は法人であれば必ず所有しているもので、不正をしていなければ会社の
状態を如実に反映しているものです。
その見方をしっかり学んでおく必要があります。
決算書の３つの視点をしっかり覚えておきましょう
・貸借対照表 → 資産と負債を示す
・損益計算書 → 収益と費用を示す
・キャシュフロー計算書→ 現金の出入りを示す
Ｑ＆Ａ
Ｑ：会社にとって決算書とはどのような位置づけのものです
か？もし決算書がなければ会社はどうなりますか？
Ａ：
Ｑ：あなたの会社の決算書は何期目の決算書ですか？
あなたがあなたの会社に在籍しているのは何期から何期
になりますか？
Ａ：
☆決算書の読み方に不安を感じたら！！
2008年11月28日金曜日
人事戦略：人材処遇戦略
人事戦略の中でも最後の戦略になる処遇戦略。これは戦略という位置
づけよりも、法律をクリアしたり、社員の不満にならない程度でしか考慮
されないケースが多いようです。
優秀な社員が多い企業は逆に積極的に戦略的に検討するケースが多い
のです。
なぜなら、企業の経費の中でも原材料費以外で人件費がもっとも高い
経費の企業が多いからであり、その経費を支払う「ヒト」のやる気にも大きく
影響するからです。
処遇には大きく、「昇進・昇格」「給与」「賞与」「退職金」などに分類して
考えます。昇進・昇格が給与などに反映されることを考えると、このすべ
てが「カネ」と切っても切り離せない存在になっています。
この４つの処遇を経営ビジョンや事業領域、キャリアビジョンとリンクさ
せて検討していく必要があります。
そして、処遇戦略の設定の際のポイントは
「何をすれば、どうなる」
成果主義であれば、社員は成果を上げることで、処遇を与えられると
考えるでしょう！
能力主義であれば、社員は自分の能力を上げることが、自分の処遇
をあげれることだと考えるでしょう！
役割主義であれば、自分の役割を完全に遂行することが自分の処遇
をあげることと知るでしょう！
会社全体が「何をすれば」をしっかり明示することは不可欠。
その上で、「どうなる」のかをしっかりとシステムを構築したいものです。
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Q:あなたの会社では、何をすればまたはどのような成果をあ
げれば昇進したり、昇格したりするか知っていますか。
わかる範囲で昇格・昇進基準を述べなさい。
Ａ：
Q:あなたは、何をすれば、給与や賞与が上がったりするか
知っていますか。その内容をわかる範囲で述べなさい。
Ａ：
づけよりも、法律をクリアしたり、社員の不満にならない程度でしか考慮
されないケースが多いようです。
優秀な社員が多い企業は逆に積極的に戦略的に検討するケースが多い
のです。
なぜなら、企業の経費の中でも原材料費以外で人件費がもっとも高い
経費の企業が多いからであり、その経費を支払う「ヒト」のやる気にも大きく
影響するからです。
処遇には大きく、「昇進・昇格」「給与」「賞与」「退職金」などに分類して
考えます。昇進・昇格が給与などに反映されることを考えると、このすべ
てが「カネ」と切っても切り離せない存在になっています。
この４つの処遇を経営ビジョンや事業領域、キャリアビジョンとリンクさ
せて検討していく必要があります。
そして、処遇戦略の設定の際のポイントは
「何をすれば、どうなる」
成果主義であれば、社員は成果を上げることで、処遇を与えられると
考えるでしょう！
能力主義であれば、社員は自分の能力を上げることが、自分の処遇
をあげれることだと考えるでしょう！
役割主義であれば、自分の役割を完全に遂行することが自分の処遇
をあげることと知るでしょう！
会社全体が「何をすれば」をしっかり明示することは不可欠。
その上で、「どうなる」のかをしっかりとシステムを構築したいものです。
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Q:あなたの会社では、何をすればまたはどのような成果をあ
げれば昇進したり、昇格したりするか知っていますか。
わかる範囲で昇格・昇進基準を述べなさい。
Ａ：
Q:あなたは、何をすれば、給与や賞与が上がったりするか
知っていますか。その内容をわかる範囲で述べなさい。
Ａ：
2008年11月27日木曜日
人事戦略：人材開発戦略
人材開発戦略には３つの視点が必要だと考えます
１、期待される社員像に近づけるための教育
２、担当させた職務、業務を遂行して高い成果をあげる
３、事業戦略や機能別戦略を実践するために新しい能力開発
１、は自社の理念教育のプログラムを作る必要があります。
→☆理念教育プログラム
参考研修はこちら
２、担当職務で一人前になる教育（管理職含む）
→☆階層別職能教育プログラム
３、キャリアビジョン到達のためのキャリアルートに沿った教
育（ジョブローテーションも含む）
→☆キャリアアップ教育プログラム
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Q: あなたの会社に人材開発戦略はありますか？
それはどのような戦略になっていますか？
Ａ：
Q: あなたの会社にはキャリアビジョンに向けてのキャリアアップ
プログラムはありますか？プログラムはなくても 定期的な
ジョブローテーションの仕組みはありますか？
Ａ：
☆中期経営計画に人材開発戦略を組み込む！
１、期待される社員像に近づけるための教育
２、担当させた職務、業務を遂行して高い成果をあげる
３、事業戦略や機能別戦略を実践するために新しい能力開発
１、は自社の理念教育のプログラムを作る必要があります。
→☆理念教育プログラム
参考研修はこちら
２、担当職務で一人前になる教育（管理職含む）
→☆階層別職能教育プログラム
３、キャリアビジョン到達のためのキャリアルートに沿った教
育（ジョブローテーションも含む）
→☆キャリアアップ教育プログラム
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Q: あなたの会社に人材開発戦略はありますか？
それはどのような戦略になっていますか？
Ａ：
Q: あなたの会社にはキャリアビジョンに向けてのキャリアアップ
プログラムはありますか？プログラムはなくても 定期的な
ジョブローテーションの仕組みはありますか？
Ａ：
☆中期経営計画に人材開発戦略を組み込む！
2008年11月25日火曜日
人事戦略：採用戦略
雇用形態戦略が立案されれば、それぞれの雇用形態に見合った
採用基準をどのように置くかは重要な人事戦略です。
採用を間違えて組織効率を著しく落としたり、間違った採用により
既存の優秀な社員を退職に追い込んだりすることはよく見受けます。
このようなことにならないようするには自社の確固たる採用基準を持つ
ことにほかならないのです。
採用基準といっても深く検討する必要があります。
下記採用基準はあるサービス業の採用基準項目です。
１、年齢基準
２、資格基準
３、能力基準
４、価値基準
５、容姿基準
６、職務基準
７、その他
上記の中で５、容姿基準は、この会社のコア・コンピタンス上
重要な基準になっていました。
採用基準を厳格にする最大の理由は、
「採用後の人材教育では習得不可能の要因を採用段階カット」
教育で習得できないものを採用基準にすることが肝要です。
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Q:あなたの会社の採用基準を述べなさい。
Ａ：
Q:教育で習得できない我が社にとっての重要な基準は何？
Ａ：
☆中期経営計画に採用戦略を組み込む！
採用基準をどのように置くかは重要な人事戦略です。
採用を間違えて組織効率を著しく落としたり、間違った採用により
既存の優秀な社員を退職に追い込んだりすることはよく見受けます。
このようなことにならないようするには自社の確固たる採用基準を持つ
ことにほかならないのです。
採用基準といっても深く検討する必要があります。
下記採用基準はあるサービス業の採用基準項目です。
１、年齢基準
２、資格基準
３、能力基準
４、価値基準
５、容姿基準
６、職務基準
７、その他
上記の中で５、容姿基準は、この会社のコア・コンピタンス上
重要な基準になっていました。
採用基準を厳格にする最大の理由は、
「採用後の人材教育では習得不可能の要因を採用段階カット」
教育で習得できないものを採用基準にすることが肝要です。
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Q:あなたの会社の採用基準を述べなさい。
Ａ：
Q:教育で習得できない我が社にとっての重要な基準は何？
Ａ：
☆中期経営計画に採用戦略を組み込む！
2008年11月24日月曜日
人事戦略：雇用形態戦略
人事理念から期待される社員像、コンピテンシーが整備されたので、
人事戦略を検討していきましょう。
人事戦略と一言でいっても、実際には雇用形態、採用、育成、処遇、
活性化とテーマに分かれます。
ここでは、雇用形態について見ていきます！
昨今ほど雇用形態が複雑化してきた時代はないのではないかと思う
ほどです。正社員はもとより、契約社員、パートタイマー、嘱託社員、
外国人社員、業務委託社員など法律も追いつかないほどに形態が
複雑化しています。
その理由としては、「ヒト」がもっとも高い経費がかかるため、いかに
経費をかけずに「ヒト」を雇用し戦力化するかという視点からでてきた
ものであるのでしょう。
売上総利益率（付加価値率）が高い企業は正社員を中心に、
低い企業は正社員以外の雇用形態を中心にに行うなどが一般的には
多いようです。
組織構造上雇用形態の組み合わせで効率をあげかつ効果性を維持
しようとしています。たとえば機能別組織構造を持つ企業の中で営業
業務を定型化し契約社員を多く登用するケースも多く見受けられる
ようになってきました。
総務業務を外部に委託するなど。コア・コンピタンス部分を正社員で
構成するなど、組織と雇用形態の連携による活用は不可欠になって
きています。
Q:あなたの会社の雇用形態はどのような形態に分かれていて、
どのような比率になっていますか？
Ａ：
Q:自社の経営ビジョンや事業領域、コア・コンピタンスを考えれば
どのような雇用形態にシフトしていくべきか？
Ａ：
☆中期経営計画に雇用形態戦略を組み込む！
人事戦略を検討していきましょう。
人事戦略と一言でいっても、実際には雇用形態、採用、育成、処遇、
活性化とテーマに分かれます。
ここでは、雇用形態について見ていきます！
昨今ほど雇用形態が複雑化してきた時代はないのではないかと思う
ほどです。正社員はもとより、契約社員、パートタイマー、嘱託社員、
外国人社員、業務委託社員など法律も追いつかないほどに形態が
複雑化しています。
その理由としては、「ヒト」がもっとも高い経費がかかるため、いかに
経費をかけずに「ヒト」を雇用し戦力化するかという視点からでてきた
ものであるのでしょう。
売上総利益率（付加価値率）が高い企業は正社員を中心に、
低い企業は正社員以外の雇用形態を中心にに行うなどが一般的には
多いようです。
組織構造上雇用形態の組み合わせで効率をあげかつ効果性を維持
しようとしています。たとえば機能別組織構造を持つ企業の中で営業
業務を定型化し契約社員を多く登用するケースも多く見受けられる
ようになってきました。
総務業務を外部に委託するなど。コア・コンピタンス部分を正社員で
構成するなど、組織と雇用形態の連携による活用は不可欠になって
きています。
Q:あなたの会社の雇用形態はどのような形態に分かれていて、
どのような比率になっていますか？
Ａ：
Q:自社の経営ビジョンや事業領域、コア・コンピタンスを考えれば
どのような雇用形態にシフトしていくべきか？
Ａ：
☆中期経営計画に雇用形態戦略を組み込む！
2008年11月23日日曜日
コンピテンシー
期待される社員像は、どちからというと態度面が重点的になる傾向があり、
職務遂行能力を表現することが少ない、そこで期待する職能像を示す必要性
がでてきます。
この職能の考え方には、担当する職務が一人前レベルになるための職能と
担当する職務を通して最高の付加価値を提供できる職能とを分けて考える
必要があります。
そこで、最高の付加価値を提供する職能を「コンピテンシー」と呼びます。
営業活動のコンピテンシーとしては多数ありますがその中で下記のような
コンピテンシーあげられます
１、第一印象度
２、親密性
３、プレゼンテーション
４、ユーモア
５、傾聴力
等です。
一人前になるために必要な能力を「職能」とするなら
最も付加価値を創出したり、成果を上げるために必要な能力を
「コンピテンシー」として抽出します。
コンピテンシー抽出する方法としては、自社内で最も付加価値を
提供している「社員」をモデリングして行動を分析することが
一般的になっています。
Ｑ＆Ａ
Q:あなたの会社には職能をまとめた書類（職能要件書）がありますか？
あれば、あなたが担当する職務の求められる職能を述べなさい。
Ａ：
Q:あなたの担当する職務のコンピテンシーを考えて書いてみてください。
Ａ：
職務遂行能力を表現することが少ない、そこで期待する職能像を示す必要性
がでてきます。
この職能の考え方には、担当する職務が一人前レベルになるための職能と
担当する職務を通して最高の付加価値を提供できる職能とを分けて考える
必要があります。
そこで、最高の付加価値を提供する職能を「コンピテンシー」と呼びます。
営業活動のコンピテンシーとしては多数ありますがその中で下記のような
コンピテンシーあげられます
１、第一印象度
２、親密性
３、プレゼンテーション
４、ユーモア
５、傾聴力
等です。
一人前になるために必要な能力を「職能」とするなら
最も付加価値を創出したり、成果を上げるために必要な能力を
「コンピテンシー」として抽出します。
コンピテンシー抽出する方法としては、自社内で最も付加価値を
提供している「社員」をモデリングして行動を分析することが
一般的になっています。
Ｑ＆Ａ
Q:あなたの会社には職能をまとめた書類（職能要件書）がありますか？
あれば、あなたが担当する職務の求められる職能を述べなさい。
Ａ：
Q:あなたの担当する職務のコンピテンシーを考えて書いてみてください。
Ａ：
2008年11月21日金曜日
キャリアビジョン
経営理念があれば、経営ビジョンの必要性があることは述べてきたまし
たが、同様に人事理念があればキャリアビジョンが必要であることをここで
検討してみましょう！
キャリアビジョンとはなんなのでしょうか？キャリアを「仕事」と考えれば、
仕事の将来ビジョンということになります。
「自分は５年後までに建築士の資格を生かして高層マンションの設計責任
者になりたい」
「１００人の新入社員の前でビジネスマナーの研修ができるよになりたい」等
キャリアビジョンを保有するのは、当然社員です。その社員がキャリア
ビジョンを決めるのが道理ですが、ここではそのように解しません。
キャリアビジョンは企業側が設定し、そのキャリアビジョンを選択し決定する
のが社員だと考えるのです。
なぜキャリアビジョンを企業側が設定しなければならないのか？
なぜならば、そのキャリアビジョンに到達する社員が増えれば増えるほど
企業の経営ビジョンに近づけるためだと考えるからです。
もし、社員一人ひとりが勝って気ままにキャリアビジョンを設定すると、
キャリアビジョンに到達する社員が多数出ても経営ビジョン達成ということ
にはならないからです。
キャリアビジョンは経営トップや経営幹部がしっかり自社の経営ビジョンを
見据えて設定すべきであることを真の経営者を目指す人たちはしっかり認識しよう！
Ｑ＆Ａ
Q：あなたの会社は社員にどのようなキャリアビジョンを設定していますか？
Ａ：
☆キャリアビジョンを策定したいなら、
たが、同様に人事理念があればキャリアビジョンが必要であることをここで
検討してみましょう！
キャリアビジョンとはなんなのでしょうか？キャリアを「仕事」と考えれば、
仕事の将来ビジョンということになります。
「自分は５年後までに建築士の資格を生かして高層マンションの設計責任
者になりたい」
「１００人の新入社員の前でビジネスマナーの研修ができるよになりたい」等
キャリアビジョンを保有するのは、当然社員です。その社員がキャリア
ビジョンを決めるのが道理ですが、ここではそのように解しません。
キャリアビジョンは企業側が設定し、そのキャリアビジョンを選択し決定する
のが社員だと考えるのです。
なぜキャリアビジョンを企業側が設定しなければならないのか？
なぜならば、そのキャリアビジョンに到達する社員が増えれば増えるほど
企業の経営ビジョンに近づけるためだと考えるからです。
もし、社員一人ひとりが勝って気ままにキャリアビジョンを設定すると、
キャリアビジョンに到達する社員が多数出ても経営ビジョン達成ということ
にはならないからです。
キャリアビジョンは経営トップや経営幹部がしっかり自社の経営ビジョンを
見据えて設定すべきであることを真の経営者を目指す人たちはしっかり認識しよう！
Ｑ＆Ａ
Q：あなたの会社は社員にどのようなキャリアビジョンを設定していますか？
Ａ：
☆キャリアビジョンを策定したいなら、
2008年11月20日木曜日
人事理念
経営は「人」なりというからには、経営理念同様に人事に関しても理念が
必要になります。そこで人事理念というものを考えていきます。
人事の「人」は当然「人材」を表し、人事の「事」は「事業」「仕事」を表します。
このように捉えれれば、人事理念とは仕事を通した人材に対する考え方とい
うことができます。
本田技研工業（ホンダ）の人事理念は、「自立・平等・信頼」だそうです。
この理念の基に１９５３年永年保証制度という人事制度を打ち出しています。
車を製造するという仕事を通して人材に対しては「自立・平等・信頼」という
考え方を持つということになるのです。
人事理念や人事ビジョンというものは、人事戦略に直接つながりそれが
人事制度として具体的な施策として表現されていきます。
経営理念が経営に対する考え方ですが、人事理念は経営理念を実践
するための仕事を通した人材のあり方を示し、その具体的内容が人事戦
略や人事制度に表現されていきます。
Q:あなたの会社は人材に対してどのような考え方を持っていますか？
A:
Q:人材に対する考え方は、あなたの会社の仕事（経営）理念とつながって
いるようですか？そう思う点と、そう思わない点を述べなさい。
A:
☆人事理念を策定したいなら、
必要になります。そこで人事理念というものを考えていきます。
人事の「人」は当然「人材」を表し、人事の「事」は「事業」「仕事」を表します。
このように捉えれれば、人事理念とは仕事を通した人材に対する考え方とい
うことができます。
本田技研工業（ホンダ）の人事理念は、「自立・平等・信頼」だそうです。
この理念の基に１９５３年永年保証制度という人事制度を打ち出しています。
車を製造するという仕事を通して人材に対しては「自立・平等・信頼」という
考え方を持つということになるのです。
人事理念や人事ビジョンというものは、人事戦略に直接つながりそれが
人事制度として具体的な施策として表現されていきます。
経営理念が経営に対する考え方ですが、人事理念は経営理念を実践
するための仕事を通した人材のあり方を示し、その具体的内容が人事戦
略や人事制度に表現されていきます。
Q:あなたの会社は人材に対してどのような考え方を持っていますか？
A:
Q:人材に対する考え方は、あなたの会社の仕事（経営）理念とつながって
いるようですか？そう思う点と、そう思わない点を述べなさい。
A:
☆人事理念を策定したいなら、
2008年11月19日水曜日
経営は人なり
機能別戦略の考え方を見てきましたが、事業特性や事業領域の再定義
により機能のあり方は千差万別になりますが、どんな事業特性でもどんな
事業領域を設定しようが、「ヒト」と「カネ」という機能は必ず存在することに
なります。
その中でも「ヒト」については、経営者は深く理解していく必要があります。
「経営は人なり」です。ヒトを制すれば、経営を制するといっても過言ではない
でしょう。
人事戦略で検討が必要な項目を下記のとおりです。
１、人事理念
２、キャリアビジョン
３、期待像
４、コンピテンシー
５、採用戦略
６、人材開発戦略
７、人事処遇戦略
Q:あなたの会社の人事機能といえば何を思い浮かべますか。
思い浮かぶものを書き出しなさい。
A:
Q:わが社の人事戦略について述べなさい。
A:
により機能のあり方は千差万別になりますが、どんな事業特性でもどんな
事業領域を設定しようが、「ヒト」と「カネ」という機能は必ず存在することに
なります。
その中でも「ヒト」については、経営者は深く理解していく必要があります。
「経営は人なり」です。ヒトを制すれば、経営を制するといっても過言ではない
でしょう。
人事戦略で検討が必要な項目を下記のとおりです。
１、人事理念
２、キャリアビジョン
３、期待像
４、コンピテンシー
５、採用戦略
６、人材開発戦略
７、人事処遇戦略
Q:あなたの会社の人事機能といえば何を思い浮かべますか。
思い浮かぶものを書き出しなさい。
A:
Q:わが社の人事戦略について述べなさい。
A:
2008年11月18日火曜日
組織戦略：役割・責任・権限
組織構造と運営を検討してきましたが、それぞれの部署には必ず責任者
やリーダーが選出されることと思います。
営業部が創設されれば、営業部長という肩書きの責任者が選出されます。
その営業部長にはどのような役割を持たすべきでしょうか。
役割・責任・権限 → 「予算達成」
経営トップであれば、必ず上記のような役割を持たすことでしょう。
しかしそれだけでよいのでしょうか？
営業部長は「予算達成」さえできれば、すべての責任を達成したといえるの
でしょうか？
たとえば、営業部に部長以下社員が３名いて、営業部の売上予算が４億円
であった。営業活動の結果、営業部長が３億円、他の社員３名で１億円達成
しました。このような状況でも営業部長は予算達成したことになります。
営業部長０円、社員３名で４億円でも予算達成はしています。真の経営者を
目指すあなたならどのように考え営業部長の役割を設定しますか？
人材の能力を最大限発揮させるための役割は大変重要だと認識を深めましょう。
Ｑ：現在の組織の各部署の責任者の役割・責任をわかる範囲で述べなさい。
Ａ：
Ｑ：あなたの会社の幹部の役割を述べなさい。また、その役割を満たすために、
あなたはどのような役割を担っていますか
Ａ：
☆戦略的に役割設定していますか？疑問に感じたら！
やリーダーが選出されることと思います。
営業部が創設されれば、営業部長という肩書きの責任者が選出されます。
その営業部長にはどのような役割を持たすべきでしょうか。
役割・責任・権限 → 「予算達成」
経営トップであれば、必ず上記のような役割を持たすことでしょう。
しかしそれだけでよいのでしょうか？
営業部長は「予算達成」さえできれば、すべての責任を達成したといえるの
でしょうか？
たとえば、営業部に部長以下社員が３名いて、営業部の売上予算が４億円
であった。営業活動の結果、営業部長が３億円、他の社員３名で１億円達成
しました。このような状況でも営業部長は予算達成したことになります。
営業部長０円、社員３名で４億円でも予算達成はしています。真の経営者を
目指すあなたならどのように考え営業部長の役割を設定しますか？
人材の能力を最大限発揮させるための役割は大変重要だと認識を深めましょう。
Ｑ：現在の組織の各部署の責任者の役割・責任をわかる範囲で述べなさい。
Ａ：
Ｑ：あなたの会社の幹部の役割を述べなさい。また、その役割を満たすために、
あなたはどのような役割を担っていますか
Ａ：
☆戦略的に役割設定していますか？疑問に感じたら！
2008年11月17日月曜日
組織運営戦略
前ステップで現在の組織構造と未来の組織構造について検討してきました。
このステップでは組織構造を骨格だとたとえると、筋肉や血管になると考えられる
「組織運営」について考えてみたいと思います。
トップダウン方式やボトムアップ方式などということをよく耳にする言葉です
が、まさしくこれが組織運営を表現した言葉だと言えます。
経営計画の策定方法を見れば、組織の運営方法がわかります。
経営計画すべてを経営トップが作りそれを説明し、社員に理解を求める方法は
まさしくトップダウン方式です。
一方、経営トップが来期の経営方針だけを社員に伝え、それに沿った部門目標や
予算を設定してくるやり方は、ボトムアップ方式だといえます。
最近では、経営幹部が経営トップに提案した後に経営トップの承認がおりると
経営幹部が即社員に部門目標や予算をトップダウンするといった方式をとるケー
スもあるようです。
組織運営を現運営から新しい運営スタイルにシフトするときに、社員の意識や
能力に左右されるが、この組織運営戦略こそが、外部環境や内部環境をよく
鑑みて立案したいものですね。
Q:あなたの会社の現在の組織運営どのようなスタイルに
なっていますか？現在のスタイルの長所と短所をのべよ。
A:
Q:３年後の未来組織図を効果的効率的に運営するための
スタイルはどのようなスタイルであるべきか。また、そのスタイルの
長所を述べよ。
A:
☆組織運営の仕組み作りは血管づくりだ！
このステップでは組織構造を骨格だとたとえると、筋肉や血管になると考えられる
「組織運営」について考えてみたいと思います。
トップダウン方式やボトムアップ方式などということをよく耳にする言葉です
が、まさしくこれが組織運営を表現した言葉だと言えます。
経営計画の策定方法を見れば、組織の運営方法がわかります。
経営計画すべてを経営トップが作りそれを説明し、社員に理解を求める方法は
まさしくトップダウン方式です。
一方、経営トップが来期の経営方針だけを社員に伝え、それに沿った部門目標や
予算を設定してくるやり方は、ボトムアップ方式だといえます。
最近では、経営幹部が経営トップに提案した後に経営トップの承認がおりると
経営幹部が即社員に部門目標や予算をトップダウンするといった方式をとるケー
スもあるようです。
組織運営を現運営から新しい運営スタイルにシフトするときに、社員の意識や
能力に左右されるが、この組織運営戦略こそが、外部環境や内部環境をよく
鑑みて立案したいものですね。
Q:あなたの会社の現在の組織運営どのようなスタイルに
なっていますか？現在のスタイルの長所と短所をのべよ。
A:
Q:３年後の未来組織図を効果的効率的に運営するための
スタイルはどのようなスタイルであるべきか。また、そのスタイルの
長所を述べよ。
A:
☆組織運営の仕組み作りは血管づくりだ！
2008年11月16日日曜日
組織構造戦略
戦略課題の優先順位が決まれば、いよいよ実践活動ということになりますが、
経営者であるあなた一人が実践しても戦略遂行はできません。
そこで戦略課題を遂行しやすい組織を再構築する必要があります。
組織戦略には、「組織構造」と「組織運営」と二つの視点でとらえていく
必要があります。
ここでは「組織構造」とは、ずばり組織図そのものを言います。
どのような部署を創設するか、どのような役職を置くかなどです。
これには、事業部制組織、地域別組織、機能別組織、マトリックス組織
などがあります。これは、まさしく戦略課題や事業特性をよく考えた構造
が必要になります。
柱となる商品・製造・サービスが複数あるならば事業部制組織、全国展開
を考えて地域密着体制を整えるのであれば地域別組織、自社の事業領域
を充実するための機能別組織等。
上記のような組織構造が決まれば、その部署の使命、役割を決め、その
部署の責任者の権限と責任を明確にしていきます。
Q：あなたの会社の現在の組織構造はどのような構造ですか？現在の構造
の長所と短所を述べなさい
A:
Q：あなたの会社の戦略を遂行をするためには、どのような組織構造を想定
すればいいか、３年後の想定組織図を描きなさい。
Ａ：
☆組織作りでお悩みなら！この機会を逃すな！
経営者であるあなた一人が実践しても戦略遂行はできません。
そこで戦略課題を遂行しやすい組織を再構築する必要があります。
組織戦略には、「組織構造」と「組織運営」と二つの視点でとらえていく
必要があります。
ここでは「組織構造」とは、ずばり組織図そのものを言います。
どのような部署を創設するか、どのような役職を置くかなどです。
これには、事業部制組織、地域別組織、機能別組織、マトリックス組織
などがあります。これは、まさしく戦略課題や事業特性をよく考えた構造
が必要になります。
柱となる商品・製造・サービスが複数あるならば事業部制組織、全国展開
を考えて地域密着体制を整えるのであれば地域別組織、自社の事業領域
を充実するための機能別組織等。
上記のような組織構造が決まれば、その部署の使命、役割を決め、その
部署の責任者の権限と責任を明確にしていきます。
Q：あなたの会社の現在の組織構造はどのような構造ですか？現在の構造
の長所と短所を述べなさい
A:
Q：あなたの会社の戦略を遂行をするためには、どのような組織構造を想定
すればいいか、３年後の想定組織図を描きなさい。
Ａ：
☆組織作りでお悩みなら！この機会を逃すな！
2008年11月15日土曜日
戦略の優先順位
事業戦略と機能別戦略という考え方を検討しましたが、戦略立案方法は
これらに限ったことではありません。他にも様々な方法で立案する方法は
あります。
また、熟慮すればするほど戦略案は多数上がるはずです。
ところが実際にその多数ある戦略を限られた年数ですべて実践できるも
のではありません。
必ず捨てる戦略が必要になってくるのです。
また捨てた上で残った戦略の中で「優先順位」をつけていく必要があるのです。
たとえば、同じ商品の店舗販売を行っているA社、B社があります。
この２社は戦略項目は同じなのですが、戦略の優先順位が下記の
ようになっています。
A社は、1立地戦略2店舗開発戦略3人材育成戦略
B社は、1人材育成戦略2店舗開発戦略3立地戦略
同じ商品を販売して、なぜこのような違いが生じるのでしょうか？
A社は、全国にチェーン展開する会社です。
B社は、店長のコンセプト重視で展開する会社です。
どちらの戦略が優れているのか、結果で判断するしかなさそうです。
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Q:あなたの会社の戦略課題のベスト３をあげなさい。
Ａ：
Q:戦略課題ベスト３の優先順位をつけなさい。また、そのような順位になる
根拠を述べなさい
Ａ：
☆戦略の代替案の創出と優先順位をつけるなら！
☆戦略立案は経営理念に基づいて行う！
これらに限ったことではありません。他にも様々な方法で立案する方法は
あります。
また、熟慮すればするほど戦略案は多数上がるはずです。
ところが実際にその多数ある戦略を限られた年数ですべて実践できるも
のではありません。
必ず捨てる戦略が必要になってくるのです。
また捨てた上で残った戦略の中で「優先順位」をつけていく必要があるのです。
たとえば、同じ商品の店舗販売を行っているA社、B社があります。
この２社は戦略項目は同じなのですが、戦略の優先順位が下記の
ようになっています。
A社は、1立地戦略2店舗開発戦略3人材育成戦略
B社は、1人材育成戦略2店舗開発戦略3立地戦略
同じ商品を販売して、なぜこのような違いが生じるのでしょうか？
A社は、全国にチェーン展開する会社です。
B社は、店長のコンセプト重視で展開する会社です。
どちらの戦略が優れているのか、結果で判断するしかなさそうです。
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Q:あなたの会社の戦略課題のベスト３をあげなさい。
Ａ：
Q:戦略課題ベスト３の優先順位をつけなさい。また、そのような順位になる
根拠を述べなさい
Ａ：
☆戦略の代替案の創出と優先順位をつけるなら！
☆戦略立案は経営理念に基づいて行う！
2008年11月14日金曜日
機能別戦略
事業戦略は、各事業部のターゲット顧客にどのようにアプローチするの
かを４Pや４Cという売り手側視点と買い手側視点で検討することをお伝えし
ました。
この事業戦略をより具体的実践活動目標にするためにも機能別戦略の検
討が不可欠になります。
機能別戦略は、まさしく経営の機能に着目した戦略立案方法です。そこで
経営の機能というものにどのようなものがあるか検討する必要が出てきます。
経営の機能には、人事、財務、商品開発、生産、営業、物流など、その
事業によりもっと多くの機能を要したり、ごく少数の機能で事業が成り立っ
ている場合があります。
その中でも人事、財務つまり「ヒト」「カネ」という機能は、ほかの機能にすべ
て関係する機能です。どんな事業形態であれ、「人事機能」と「財務機能」は
必要不可欠なのです。
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Ｑ：あなたの会社の事業の経営機能はどのようになっていますか？
Ａ：
Ｑ：あなた自身が所属する部署はどのような機能を持っていますか？
あなたはその機能の中でどのような役割を持っていますか？
Ａ：
☆機能別戦略立案するのならなら！
かを４Pや４Cという売り手側視点と買い手側視点で検討することをお伝えし
ました。
この事業戦略をより具体的実践活動目標にするためにも機能別戦略の検
討が不可欠になります。
機能別戦略は、まさしく経営の機能に着目した戦略立案方法です。そこで
経営の機能というものにどのようなものがあるか検討する必要が出てきます。
経営の機能には、人事、財務、商品開発、生産、営業、物流など、その
事業によりもっと多くの機能を要したり、ごく少数の機能で事業が成り立っ
ている場合があります。
その中でも人事、財務つまり「ヒト」「カネ」という機能は、ほかの機能にすべ
て関係する機能です。どんな事業形態であれ、「人事機能」と「財務機能」は
必要不可欠なのです。
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Ｑ：あなたの会社の事業の経営機能はどのようになっていますか？
Ａ：
Ｑ：あなた自身が所属する部署はどのような機能を持っていますか？
あなたはその機能の中でどのような役割を持っていますか？
Ａ：
☆機能別戦略立案するのならなら！
2008年11月13日木曜日
マーケティング・ミックス
事業戦略はマーケティング戦略ともいわれていて、その中でも
マーケティングミックスという考え方は非常に効果的であるが、
そもそもマーケティングミックスの「４P」は売り手側主導による
考え方であります。
それに対して「４C」なるものは買い手側の視点で検討されたものです。
下記に「４P」 「４C」を見比べてみましょう。
「４P」とは
「Product（製品）」
「Price（価格）」
「Place（流通）」
「Promotion（プロモーション）」
「４C」
「Customer Value（顧客価値）」
「Customer cost（顧客コスト） 」
「Convenience（利便性） 」
「Communication（コミュニケーション） 」
「４Ｐ」→「４Ｃ」
「Product（製品）」→「Customer Value（顧客価値）」
「Price（価格）」→「Customer cost（顧客コスト） 」
「Place（流通）」→「Convenience（利便性） 」
「Promotion（プロモーション）」→「Communication（コミュニケーション） 」
売り手側の視点と買い手側の視点を使いこなせるようにしよう
マーケティングは奥が深い！しっかり学び実践に生かそう。
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Q:あなたが所属する事業部の４Pを書きなさい。
A:
Q:あなたが所属する事業部の４Cを左記の４Pと比較しながら書きなさい。
A:
☆マーケティング・ミックスを実践に活かすのなら！
マーケティングミックスという考え方は非常に効果的であるが、
そもそもマーケティングミックスの「４P」は売り手側主導による
考え方であります。
それに対して「４C」なるものは買い手側の視点で検討されたものです。
下記に「４P」 「４C」を見比べてみましょう。
「４P」とは
「Product（製品）」
「Price（価格）」
「Place（流通）」
「Promotion（プロモーション）」
「４C」
「Customer Value（顧客価値）」
「Customer cost（顧客コスト） 」
「Convenience（利便性） 」
「Communication（コミュニケーション） 」
「４Ｐ」→「４Ｃ」
「Product（製品）」→「Customer Value（顧客価値）」
「Price（価格）」→「Customer cost（顧客コスト） 」
「Place（流通）」→「Convenience（利便性） 」
「Promotion（プロモーション）」→「Communication（コミュニケーション） 」
売り手側の視点と買い手側の視点を使いこなせるようにしよう
マーケティングは奥が深い！しっかり学び実践に生かそう。
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Q:あなたが所属する事業部の４Pを書きなさい。
A:
Q:あなたが所属する事業部の４Cを左記の４Pと比較しながら書きなさい。
A:
☆マーケティング・ミックスを実践に活かすのなら！
2008年11月12日水曜日
マーケティング戦略
経営戦略には、事業戦略という検討方法があります。
事業戦略は「マーケティング戦略」と同様の意味があるとも
いわれています。
事業の戦略とは、その事業がどのようなターゲットに向けて
どのような製品・サービスをどのような価格でどのようなアプローチ方法
で行うのかを検討することであります。
事業戦略（マーケティング戦略）の立案は
ステップ１ ターゲットのセグメンテーション（区別）
ステップ２ ターゲットの選定
ステップ３ マーケティングミックス：プロダクト
ステップ４ マーケティングミックス：プライス
ステップ５ マーケティングミックス：プレイス（販売経路）
ステップ６ マーケティングミックス：プロモーション
上記のようなステップで事業戦略は立案することができます。
マーケティングミックスについては次のステップで詳細を検
討してみましょう！
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Q:あなたの会社の事業のターゲットはどのように区別されているか
A：
Q:あなたの所属する事業部のターゲット顧客はどのような顧客ですか？
A：
☆マーケティングを学ぶのなら！
事業戦略は「マーケティング戦略」と同様の意味があるとも
いわれています。
事業の戦略とは、その事業がどのようなターゲットに向けて
どのような製品・サービスをどのような価格でどのようなアプローチ方法
で行うのかを検討することであります。
事業戦略（マーケティング戦略）の立案は
ステップ１ ターゲットのセグメンテーション（区別）
ステップ２ ターゲットの選定
ステップ３ マーケティングミックス：プロダクト
ステップ４ マーケティングミックス：プライス
ステップ５ マーケティングミックス：プレイス（販売経路）
ステップ６ マーケティングミックス：プロモーション
上記のようなステップで事業戦略は立案することができます。
マーケティングミックスについては次のステップで詳細を検
討してみましょう！
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Q:あなたの会社の事業のターゲットはどのように区別されているか
A：
Q:あなたの所属する事業部のターゲット顧客はどのような顧客ですか？
A：
☆マーケティングを学ぶのなら！
2008年11月11日火曜日
経営戦略って何？
経営資源と外部環境分析を行い、また、自社の事業領域の中で、
コア・コンピタンスを明確にさせてきました。
ここでは、これらからいかにして経営ビジョンに到達していくのか、
いかにして経営目標を達成していくのか検討していきます。
ここまで、経営理念から始まり、経営ビジョン、事業領域やコア・
コンピタンスという言葉を学んできましたが、そこでこのステップでは、
経営戦略の概要を検討していきたいと思います。
経営戦略とは、簡単にいうと現状から経営ビジョン到達のための
手段、方法のことを言います。
その手段・方法をいくつかのカテゴリーに分けて考えていきます。
自社内での事業と呼ばれるものがどの企業にも存在しますが、
その事業ごとに検討すべき戦略を事業戦略と呼びます。
そして、その事業戦略をその事業内の機能別（営業や生産等）に
検討していくことを機能別戦略とよびます。
経営戦略＝ 事業戦略 ＋ 機能別戦略
☆経営戦略概念を学びたいなら！
コア・コンピタンスを明確にさせてきました。
ここでは、これらからいかにして経営ビジョンに到達していくのか、
いかにして経営目標を達成していくのか検討していきます。
ここまで、経営理念から始まり、経営ビジョン、事業領域やコア・
コンピタンスという言葉を学んできましたが、そこでこのステップでは、
経営戦略の概要を検討していきたいと思います。
経営戦略とは、簡単にいうと現状から経営ビジョン到達のための
手段、方法のことを言います。
その手段・方法をいくつかのカテゴリーに分けて考えていきます。
自社内での事業と呼ばれるものがどの企業にも存在しますが、
その事業ごとに検討すべき戦略を事業戦略と呼びます。
そして、その事業戦略をその事業内の機能別（営業や生産等）に
検討していくことを機能別戦略とよびます。
経営戦略＝ 事業戦略 ＋ 機能別戦略
☆経営戦略概念を学びたいなら！
2008年11月10日月曜日
コア・コンピタンス
自社の事業領域の再定義が明確になったことだと思います。
再定義された領域の中で事業を強化していくことになります。
では、何を具体的に強化しなければならないのでしょうか？
この強化するポイントのことを「コア・コンピタンス」と呼びます。
「コア」とは「核」、「コンピタンス」とは「事業能力」と考えます。
たとえばある企業が自社を「ソフトセラー業」という事業領域の定義
をしたのであれば、コア・コンピタンスは何なのか？
→「セラー」を、販売すると解釈すれば、「販売する力」がコア・
コンピタンスと考えられます
もし上記のソフトセラー業と自社定義にしている企業が事業領域を
見直してソフトによる「エンジョイ提供業」と再定義したのであれば
→「エンジョイ」という価値を作り出す力やエンジョイという価値
を提供する力がコア・コンピタンスとなると考えることもできるのです。
我が社の「コア・コンピタンス」は何でしょうか？
Ｑ：我が社の事業領域の再定義では「商品」「機能」「価値」についてどれを
中心にすることになっていますか
Ａ：
Ｑ：ズバリ！我が社のコア・コンピタンスは何でしょうか？
Ａ：
☆自社のコア・コンピタンスを明確にしたいと思ったら！
再定義された領域の中で事業を強化していくことになります。
では、何を具体的に強化しなければならないのでしょうか？
この強化するポイントのことを「コア・コンピタンス」と呼びます。
「コア」とは「核」、「コンピタンス」とは「事業能力」と考えます。
たとえばある企業が自社を「ソフトセラー業」という事業領域の定義
をしたのであれば、コア・コンピタンスは何なのか？
→「セラー」を、販売すると解釈すれば、「販売する力」がコア・
コンピタンスと考えられます
もし上記のソフトセラー業と自社定義にしている企業が事業領域を
見直してソフトによる「エンジョイ提供業」と再定義したのであれば
→「エンジョイ」という価値を作り出す力やエンジョイという価値
を提供する力がコア・コンピタンスとなると考えることもできるのです。
我が社の「コア・コンピタンス」は何でしょうか？
Ｑ：我が社の事業領域の再定義では「商品」「機能」「価値」についてどれを
中心にすることになっていますか
Ａ：
Ｑ：ズバリ！我が社のコア・コンピタンスは何でしょうか？
Ａ：
☆自社のコア・コンピタンスを明確にしたいと思ったら！
2008年11月9日日曜日
事業領域の再定義
我が社は「何業」と尋ねられれば、真の経営者を目指すあなたは自社を
「何業」と答えますか？
何業というのは、専門用語で「事業領域」と呼ばれています。
自社がＤＶＤソフトの販売を主力業務としている場合には、我が社は
「ＤＶＤソフト販売業」
と定義するケースが多い。
しかし、このように定義した場合に、ライバル会社も同じ「ＤＶＤソフト
売業」と定義するならば、顧客から見ると特徴がまったく見えない状態
になります。
今までは「ＤＶＤソフト販売業」として収益を上げることができたが、今後
も同じように収益を上げられるかどうかを真剣に考えていかなければな
りません。
設定された経営ビジョンに到達するために、我が社は「ＤＶＤソフト販売
業」という定義でいいのかという是非を問わなければなりません。
果たして5年後にＤＶＤという媒体が市場の主役の座にまだ君臨している
のか？？ ＶＨＳの二の舞にならないか？？
（もうすでに、ブルーレイディスクが市場を独占する気配がでてきました。）
その際、「商品」を中心に定義すれば、上記のように「ＤＶＤ」を「どうす
る」といった定義になります。しかし、今後は商品にとどまらず「機能」や
「価値」などを中心に「どうしたい」のかを我が社の事業領域と定義して
いく必要があります。
たとえば、「ソフトエンジョイ提供業」というように「エンジョイ」するという
価値を提供する等です。
Ｑ：我が社は今までは何業（事業領域）として成功してきたのですか？
Ａ：
Ｑ：我が社の経営ビジョンをもう一度確認し、経営ビジョン到達には今
までの事業領域で通用すると思いますか？
Ａ：
☆我が社も事業領域の見直し時期だと思ったらこちらへ
「何業」と答えますか？
何業というのは、専門用語で「事業領域」と呼ばれています。
自社がＤＶＤソフトの販売を主力業務としている場合には、我が社は
「ＤＶＤソフト販売業」
と定義するケースが多い。
しかし、このように定義した場合に、ライバル会社も同じ「ＤＶＤソフト
売業」と定義するならば、顧客から見ると特徴がまったく見えない状態
になります。
今までは「ＤＶＤソフト販売業」として収益を上げることができたが、今後
も同じように収益を上げられるかどうかを真剣に考えていかなければな
りません。
設定された経営ビジョンに到達するために、我が社は「ＤＶＤソフト販売
業」という定義でいいのかという是非を問わなければなりません。
果たして5年後にＤＶＤという媒体が市場の主役の座にまだ君臨している
のか？？ ＶＨＳの二の舞にならないか？？
（もうすでに、ブルーレイディスクが市場を独占する気配がでてきました。）
その際、「商品」を中心に定義すれば、上記のように「ＤＶＤ」を「どうす
る」といった定義になります。しかし、今後は商品にとどまらず「機能」や
「価値」などを中心に「どうしたい」のかを我が社の事業領域と定義して
いく必要があります。
たとえば、「ソフトエンジョイ提供業」というように「エンジョイ」するという
価値を提供する等です。
Ｑ：我が社は今までは何業（事業領域）として成功してきたのですか？
Ａ：
Ｑ：我が社の経営ビジョンをもう一度確認し、経営ビジョン到達には今
までの事業領域で通用すると思いますか？
Ａ：
☆我が社も事業領域の見直し時期だと思ったらこちらへ
2008年11月7日金曜日
現状分析6
外部環境でも影響度の高い項目を抽出したら、経営資源の強み弱み
分析同様、外部環境も分析が不可欠です。
外部環境の場合は、「機会」「脅威」という分析をしていきます。自社の
分析は主観的に「強み」「弱み」ということを判断できますが、外部環境は
あくまでも客観的にしか判断できません。
よって、「機会」とは、我が社にとってチャンスになりうるだろうと思われる
こと。「脅威」とは、我が社にとってピンチになりうるだろうと思われること
と考えて検討してみましょう。
たとえば、ライバルという外部環境について、自社にとって「機会」と思
われることは何でしょう。
「ライバル企業の営業部長がヘッドハンティングで退職した」というのも
自社にとってはチャンスととらえることもできます。逆に「ライバル企業が
優秀な技術を持った企業と業務提携した」などは将来的に大きなピンチ
になりえます。
この「機会」「脅威」分析は経営戦略立案の際、大きな影響を及ぼすこ
とになります。
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Ｑ：自社の外部環境のベスト５の機会・脅威を検討してみよう！
Ａ：
Ｑ：機会・脅威の中で、取り組むべき課題を設定してみよう！
Ａ：
『真の経営者は、ピンチをチャンスに変えていきます！』
☆外部環境分析を行い、環境適応業になる！
分析同様、外部環境も分析が不可欠です。
外部環境の場合は、「機会」「脅威」という分析をしていきます。自社の
分析は主観的に「強み」「弱み」ということを判断できますが、外部環境は
あくまでも客観的にしか判断できません。
よって、「機会」とは、我が社にとってチャンスになりうるだろうと思われる
こと。「脅威」とは、我が社にとってピンチになりうるだろうと思われること
と考えて検討してみましょう。
たとえば、ライバルという外部環境について、自社にとって「機会」と思
われることは何でしょう。
「ライバル企業の営業部長がヘッドハンティングで退職した」というのも
自社にとってはチャンスととらえることもできます。逆に「ライバル企業が
優秀な技術を持った企業と業務提携した」などは将来的に大きなピンチ
になりえます。
この「機会」「脅威」分析は経営戦略立案の際、大きな影響を及ぼすこ
とになります。
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Ｑ：自社の外部環境のベスト５の機会・脅威を検討してみよう！
Ａ：
Ｑ：機会・脅威の中で、取り組むべき課題を設定してみよう！
Ａ：
『真の経営者は、ピンチをチャンスに変えていきます！』
☆外部環境分析を行い、環境適応業になる！
2008年11月5日水曜日
現状分析5
経営資源の強み、弱み分析はまさしく自社分析です。
しかしながら、自社分析だけが現状分析ではありません。
自社以外のこと。つまり自社を内部と考えると自社以外は外部といえます。
この外部を分析をすることを外部環境分析と呼んでいます。
そこで、外部環境という言葉を聞いて、真の経営者を目指すみなさんは何を
思い出されるでしょうか？ ライバル企業？、天候、行政、お客様、技術革
新、規制緩和等々、外部環境は経営資源以上に出てくるかと思いますが、
外部環境を抽出するポイントは、自社に影響が高い環境項目を抽出するこ
とがポイントとなります。
そう考えると、外部環境項目もかなり絞られてくることだろうと思います。
あなたの会社の外部環境の中でも影響度の高いものを検討してみましょう。
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Ｑ：あなたの会社の外部環境と考えられる項目を上げなさい。
Ａ：
Ｑ：抽出した外部環境の中で最も自社に影響度の高い項目ベスト５を抽出し、その
理由を検討しなさい。
Ａ：
☆外部環境分析を行い、環境適応業になる！
しかしながら、自社分析だけが現状分析ではありません。
自社以外のこと。つまり自社を内部と考えると自社以外は外部といえます。
この外部を分析をすることを外部環境分析と呼んでいます。
そこで、外部環境という言葉を聞いて、真の経営者を目指すみなさんは何を
思い出されるでしょうか？ ライバル企業？、天候、行政、お客様、技術革
新、規制緩和等々、外部環境は経営資源以上に出てくるかと思いますが、
外部環境を抽出するポイントは、自社に影響が高い環境項目を抽出するこ
とがポイントとなります。
そう考えると、外部環境項目もかなり絞られてくることだろうと思います。
あなたの会社の外部環境の中でも影響度の高いものを検討してみましょう。
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Ｑ：あなたの会社の外部環境と考えられる項目を上げなさい。
Ａ：
Ｑ：抽出した外部環境の中で最も自社に影響度の高い項目ベスト５を抽出し、その
理由を検討しなさい。
Ａ：
☆外部環境分析を行い、環境適応業になる！
2008年11月4日火曜日
現状分析4
Ｑ：あなたの会社で経営資源と思われることすべて上げなさい。
Ａ；
Ｑ：上の質問で答えた経営資源の中で最も重要と思われる経営資源のベ
スト３を選びなさい。
Ａ：
前回にて学んだ経営資源についての質問です。じっくり検討してみてくだ
い。
自社の経営資源を分析し、「ヒト、モノ、カネ」以外の経営資源が抽出され
たことと思います。その抽出された経営資源を経営社員の人々、経営幹部、
経営者が全員認識する必要は述べましたが、それ以上に我が社の現状と
してその抽出された経営資源の「強み」「弱み」を知り、経営社員で共有しな
ければなりません。
「ヒト」という経営資源を例にとると、Ａ社の「強み」「弱み」
Ａ社
「強み」 平均年齢が低い
「弱み」 経験年数が少ない
Ｂ社
「強み」 コミュニケーション力が高い
「弱み」 平均年齢が低い
上記のように、同じ平均年齢が低くても、自社では行う事業の特性によって、
「強み」であったり、「弱み」であったりするのです。
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Ｑ：あなたの会社の経営資源の強みと弱みを検討しよう？
Ａ：
Ｑ：分析した強み弱みの中で、特に強化すべき強みと改善すべき弱みを抽出して
みて下さい。
Ａ：
☆自社の経営資源の「強み」「弱み」分析なら！
Ａ；
Ｑ：上の質問で答えた経営資源の中で最も重要と思われる経営資源のベ
スト３を選びなさい。
Ａ：
前回にて学んだ経営資源についての質問です。じっくり検討してみてくだ
い。
自社の経営資源を分析し、「ヒト、モノ、カネ」以外の経営資源が抽出され
たことと思います。その抽出された経営資源を経営社員の人々、経営幹部、
経営者が全員認識する必要は述べましたが、それ以上に我が社の現状と
してその抽出された経営資源の「強み」「弱み」を知り、経営社員で共有しな
ければなりません。
「ヒト」という経営資源を例にとると、Ａ社の「強み」「弱み」
Ａ社
「強み」 平均年齢が低い
「弱み」 経験年数が少ない
Ｂ社
「強み」 コミュニケーション力が高い
「弱み」 平均年齢が低い
上記のように、同じ平均年齢が低くても、自社では行う事業の特性によって、
「強み」であったり、「弱み」であったりするのです。
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Ｑ：あなたの会社の経営資源の強みと弱みを検討しよう？
Ａ：
Ｑ：分析した強み弱みの中で、特に強化すべき強みと改善すべき弱みを抽出して
みて下さい。
Ａ：
☆自社の経営資源の「強み」「弱み」分析なら！
2008年11月3日月曜日
現状分析3
現状分析もいろいろな方法がありますが、経営の定義の所で出てきた
言葉として「経営資源」というものがありました。
今回は、この「経営資源」を分析することを検討してみましょう。
経営資源と聞くと、すぐに思い出すのが「ヒト、モノ、カネ」という単語です。
どの業種業態に共通するものとしてこの３つの資源があてはまると考えら
れます。
しかしながら、もしライバル企業が「ヒト、モノ、カネ」以外の経営資源を上げて
きたら・・・
「顧客、情報、土地、信頼、価値観など」です。このようなものも資源としてとらえ
て、戦略に加味されてこられると、「ヒト、モノ、カネ」としかとらえない企業は、
このライバル企業に負かされてしまうことでしょう。
まず、真の経営者を目指す人は、自社の経営資源とはどのようなものがあ
るのかをしっかり認識することから始めます。
そして、認識したことが、経営幹部が共通認識しているか確認してみることを
おすすめします。
自社の経営資源の認識のズレが経営戦略のズレを意味することになりかね
ません。
もし、ズレを感じたら、ぜひ話し合いの場を持ってくださいね。
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Ｑ：「あなたの会社の経営資源は？」と尋ねられて、どのような経営資源を
答えますか？
Ａ：
☆自社の経営資源の共通認識をさせる道具づくり！
言葉として「経営資源」というものがありました。
今回は、この「経営資源」を分析することを検討してみましょう。
経営資源と聞くと、すぐに思い出すのが「ヒト、モノ、カネ」という単語です。
どの業種業態に共通するものとしてこの３つの資源があてはまると考えら
れます。
しかしながら、もしライバル企業が「ヒト、モノ、カネ」以外の経営資源を上げて
きたら・・・
「顧客、情報、土地、信頼、価値観など」です。このようなものも資源としてとらえ
て、戦略に加味されてこられると、「ヒト、モノ、カネ」としかとらえない企業は、
このライバル企業に負かされてしまうことでしょう。
まず、真の経営者を目指す人は、自社の経営資源とはどのようなものがあ
るのかをしっかり認識することから始めます。
そして、認識したことが、経営幹部が共通認識しているか確認してみることを
おすすめします。
自社の経営資源の認識のズレが経営戦略のズレを意味することになりかね
ません。
もし、ズレを感じたら、ぜひ話し合いの場を持ってくださいね。
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Ｑ：「あなたの会社の経営資源は？」と尋ねられて、どのような経営資源を
答えますか？
Ａ：
☆自社の経営資源の共通認識をさせる道具づくり！
2008年11月2日日曜日
現状分析2
あなたの会社の現状はと尋ねられたらどのような回答をされますか?
『増収増益です』
『お客様が増えています』
『赤字です』
『社員の定着率が悪いです』
『次期主力商品がなかなかうまれない状態です』
『後継者候補がいない状態です』
などなど、さまざまな現状の表現があります。
真の経営者ならどのような表現ができればいいのでしょうか?
経営者は、客観的にわが社を分析するツールとして決算書を使用します。
決算内容を分析して、自社の現状を表現するでしょう!
また、経営者は顧客があって会社が経営できていることを一番知っています。
経営者は必ず顧客の現状を表現するでしょう!
そして、経営者は社員を大事にします。顧客を満足させるのは社員です。
それを一番知っています。
さあ、あなたの会社の現状を話してみよう!!
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Ｑ１：あなたの会社の現状は？と聞かれるとどのように答えますか
Ａ：（答えてみよう）
Ｑ２：あなた自身の会社における現状は？と聞かれるとどのように答えますか
Ａ：（あなた自身のことです！答えてみましょう）
☆我が社の現状を客観的に見つめ直すなら！
『増収増益です』
『お客様が増えています』
『赤字です』
『社員の定着率が悪いです』
『次期主力商品がなかなかうまれない状態です』
『後継者候補がいない状態です』
などなど、さまざまな現状の表現があります。
真の経営者ならどのような表現ができればいいのでしょうか?
経営者は、客観的にわが社を分析するツールとして決算書を使用します。
決算内容を分析して、自社の現状を表現するでしょう!
また、経営者は顧客があって会社が経営できていることを一番知っています。
経営者は必ず顧客の現状を表現するでしょう!
そして、経営者は社員を大事にします。顧客を満足させるのは社員です。
それを一番知っています。
さあ、あなたの会社の現状を話してみよう!!
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Ｑ１：あなたの会社の現状は？と聞かれるとどのように答えますか
Ａ：（答えてみよう）
Ｑ２：あなた自身の会社における現状は？と聞かれるとどのように答えますか
Ａ：（あなた自身のことです！答えてみましょう）
☆我が社の現状を客観的に見つめ直すなら！
2008年11月1日土曜日
現状分析１
現状分析１
経営目的である経営理念や経営ビジョンが設定され、浸透させたり、
共有する努力を遂行していることだと思います。
経営目的が明確であっても経営が順風満帆というわけにはいきません。
経営目的に到達する方法を見いださなければならないのです。このこと
を戦略と呼んでいるわけですが、この戦略立案に欠かせないのが、
このステップの課題である「現状分析」です。
あるべき姿（経営ビジョン）と現状分析がなされれば、自然とギャップ
というものが明確になります。
そのギャップをどのように埋めていくか、その方法を検討することが戦略
立案につながるのです。
これは、個人にも言えることです。星空ばかり見つめていても足下をし
っかり見つめていないと、足下の障害物に足下をすくわれることになる
からです。
しっかりと足下を分析しつねに監視する努力が必要です。そして、星空に
いかに近づけるかを考えることが重要になっていくのです。
あらゆる視点から現状をみてみましょう
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Ｑ：あなたは「わが社の現状はどうなっていますか？」と尋ねられたら
どのように答えますか
Ａ：
☆自社の足下をこの際、見直すなら！
経営目的である経営理念や経営ビジョンが設定され、浸透させたり、
共有する努力を遂行していることだと思います。
経営目的が明確であっても経営が順風満帆というわけにはいきません。
経営目的に到達する方法を見いださなければならないのです。このこと
を戦略と呼んでいるわけですが、この戦略立案に欠かせないのが、
このステップの課題である「現状分析」です。
あるべき姿（経営ビジョン）と現状分析がなされれば、自然とギャップ
というものが明確になります。
そのギャップをどのように埋めていくか、その方法を検討することが戦略
立案につながるのです。
これは、個人にも言えることです。星空ばかり見つめていても足下をし
っかり見つめていないと、足下の障害物に足下をすくわれることになる
からです。
しっかりと足下を分析しつねに監視する努力が必要です。そして、星空に
いかに近づけるかを考えることが重要になっていくのです。
あらゆる視点から現状をみてみましょう
Ｑ＆Ａ 「ノートに回答を書いてみよう！ 回答し続けるとこのノートが
経営の虎の巻に必ずなります」
Ｑ：あなたは「わが社の現状はどうなっていますか？」と尋ねられたら
どのように答えますか
Ａ：
☆自社の足下をこの際、見直すなら！
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