望遠鏡＆双眼鏡＆虫眼鏡＆顕微鏡

創業者、経営者の価値観、経営理念、経営ビジョンを学べば、
経営理念を実践し、経営ビジョンに近づけるために下記の４つを
身につけることに全力投球しましょう。


望遠鏡＝経営ビジョンを見据え戦略課題を設定する


双眼鏡＝戦略課題を前提に目標設定＆計画立案する


虫眼鏡＝ＰＤＣＡを回し、改善力を高める


顕微鏡＝改善を極め、専門力を磨く



Q&A

Ｑ：あなたが直接関係する戦略課題は何ですか？

A:

Ｑ：直接関係する戦略課題遂行のためにあなたは何を行いますか？

A:

☆望遠鏡＆双眼鏡＆虫眼鏡＆顕微鏡を身につけるなら！

客単価を上げるには3

客単価アップの最後は、商品単価の向上です。!

商品単価は、昨年の買上点数の総合計で昨年の総売上高を
除すると算出することができます。
　全体の 商品単価は上記の方法で算出することができます。

しかし、厳密な営業戦略を検討するには、商品郡別の商品単価
に分けて分析することが必要になるのです。

そして、過去のデータと突き合わせてみる必要があります。
分析の結果、商品単価が上がっているのか、下がっているのか
その結果によって対応策が大きく変わってきます。

対応策は、マーケティング戦略で検討した、ターゲット顧客の
性質に大きく影響を受けることになります。
　
　富裕層に対して、商品単価が下がっていると、商品力が落ち
ていて魅力ある商品がなくなっていることが考えられますががよ
くよく分析してみると販売者が高付加価値商品のセールストーク
ができていないなどという場合もあるので、しっかり分析したい
ところです。


Q&A

Q:あなたの会社の商品カテゴリ－別の商品単価はいくらか?
同じ商品カテゴリ－を2・3年分を分析しなさい

A:

Q:左の分析の結果、商品単価アップのための対策として
あなたの考えを述べなさい

A:

☆経営の基本は「お客様活動」から

☆売上拡大のシナリオを策定するなら中経策定へ！

客単価を上げるには2

客単価に影響を与える『購買頻度』は『顧客接点』の『場』の
提供と接点の『数』で決まります。

　購買頻度が増加すれば、次は一人当たりもしくは一社あたり
何品・何個・いくつのサ－ビスをご注文を受けたかがポイントとなる。

これを『買上点数』と呼ぶ

たとえば、ファーストフード店では、ハンバーガー、ドリンク、サラダ、
ポテト等の買上点数を上げるために、セット販売手法をよく使ってい
ます。

まとめて買うと安くなるという手法である。

顧客接点の場に来た顧客の買上点数を上げるためには、上記のよ
うな販売システムの改善と販売者つまり営業パーソンのスキルが大き
く影響を及ぼすことになります。

ビジネス街の駅改札口ディスカウントネクタイの販売を見受けるが、
販売者によって人だかりぐあいが違う。当然人だかりが多いということ
は顧客接点が多いということで、売上高の増加のチャンスになります。
人だかりが多い販売者は一人当たりの買上点数が多いということに
なります。

その販売者のセールストークの巧みさには舌を巻くことがあります。

買上点数増加⇒ 販売システムの改善 + 販売者


Q&A

Q:あなたの会社の昨年の平均買上点数を算出しなさい

A:

Q:あなたの会社の販売システムは、顧客接点で顧客の
　　買上数アップにつながるように常に改善しているか

A:


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客単価を上げるには１

客数の次は、客単価だ!
客単価に影響を与える要素は3つをあることをお伝えしました。

１ 購買頻度の増加
２ 買上点数の増加
３ 商品単価の向上

ここでは、購買頻度の増加について考えたい。購買頻度とは今年何回
買っていただいたか?

総注文数 ÷ 総顧客数

これが1顧客あたりの平均購買頻度となる。

『購買頻度』をあげるには、『顧客接点』を増やすことにほかならない。
顧客接点とは、企業と顧客が接触し、コミュニケーションを交わしたり、
取引を行う場といえる。

　具体的には、店舗、営業訪問、Webサイト、電子メール、電話（コール
センター）などがあげられる。

特徴的なのは、通信販売業で、顧客接点は『カタログ』ということになる。

経営社員は、自社の顧客接点を熟知しなければならない


Ｑ＆Ａ

Q:あなたの会社の昨年の購買頻度を算出しなさい
過去3年の購買頻度を算出し、現象を分析しなさい
Ａ：


Q:あなたの会社の顧客接点をあげなさい。
それらの顧客接点以外に今後はどのような顧客接点が
考えられるか
Ａ：


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客数を増やすには2

　新規顧客の開拓が順調に進んでも、既存顧客が毎年減少していくようでは、
売上高は上がらないし、最悪、売上高が減少してしまうこともありえます。

では、既存顧客の減少がゼロとなるのが理想ですが、あくまでも理想です。
現実は流出していく顧客をいかにくい止めるかが重要ポイントとなります。

客数の増大 = 今年の顧客総数 > 昨年の顧客総数
客数の減少 = 今年の顧客総数 < 昨年の顧客総数

上記を当たり前として見ていてはダメ！！
ここにヒントがあるのです。

今年の顧客総数 = 新規顧客 + 既存顧客
昨年の顧客総数 = 既存顧客 - 流出顧客

上の流出顧客を無視していると痛い目に合います。


Ｑ＆Ａ

Q:あなたの会社の今年の流出顧客は何人または何社?
流出顧客の個別の理由を書きなさい
Ａ：

Q:上の質問の回答に書かれた流出顧客の原因に対する方策
　を検討し述べよ!

　そして今年の流出顧客の何人・何社以下にするか目標設定しなさい

Ａ：


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客数を増やすには１

売上高は客数×単価は理解できたが、では客数を増やすための原則は何か?

１ 新規顧客の開拓
２ 既存顧客の維持(流出顧客の減少)

上記2つの原則を説明させていただきました。

新規顧客の開拓は、企業が存続するために絶対に欠かせない活動です。
もし万が一あなたの会社がこの新規顧客の開拓活動を止めたとしたら、
あなたの会社は衰退の一途をたどることになるでしょう!!

そこで、どのようなプロセスで新規顧客を開拓したのか？
顧客の購買のステップの原則として『AIDMA』法則があります。

Attention (注意)
Interest (関心)
Desire (欲求)
Memory (記憶)
Action (行動)

新規顧客の開拓には、上記の5つのステップをクリアして
顧客になっていくのです。

Ｑ＆Ａ

Q:あなたの会社の認知段階のAttention（注意） レベルの見込み客は、
　ターゲット顧客全体の何%ほどでしょうか?

Ａ：

Q:あなたの会社の感情段階のＭ：Memory（記憶） レベルの
　見込み客は、ターゲット顧客全体の何%ほどでしょうか?
　また、そのレベルの顧客に対してどのような対策をとっていますか

Ａ：


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売上って何

売上高は、財務的には理解したつもりですが、営業行為を行う上では
どのように理解していけばいいのでしょうか？

売上高は以下の算式で表してみよう!

売上 = 客数 × 客単価

上の公式は、どの業種にも適用できるものと思われます。

では、『客数』をあげる方法は

１ 新規顧客の開拓
２ 既存顧客の維持(流出顧客の減少)

『客単価』についてはどうだろうか

１ 購買頻度の増加
２ 買上点数の増加
３ 商品単価の向上

これらを吟味・検討していくことで売り上げアップにつながります。


Ｑ＆Ａ


Q:あなたの会社の昨年の客数は、何人・何社でしょうか

Ａ：

Q:あなたの会社の昨年の客単価は、いくらでしょうか

Ａ：



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３年後の決算書2

3年後までの損益計算書が完成しましたか？

では、毎年の損益の結果、作られる貸借対照表はどのようになってい
るのでしょうか？

　思い出してください、貸借対照表は左側に総資産、右側に総資本の
内訳が記されています。

3年後の総資産、つまり「資金の運用方法」はどうなっているでしょうか？
流動資産の状況、土地や建物の固定資産の状況などです。

そして、その運用に使用したお金の調達方法は、右側の流動負債、
固定負債、純資産に記されることになりますが、3年後は、損益計算で
産み出された利益が剰余金として純資産計上される以外に、いかなる
資金調達をしているのか？

　想定貸借対照表は、未来の会社の財政状態です。
すばらしい財政状態を作ってみよう！


Ｑ＆Ａ

Ｑ：3年後の我が社の総資本はいくらになる予定ですか？　
　　総資本に占める純資産の割合は何％になる予定ですか
Ａ：


Ｑ：3年後の流動比率、自己資本比率、総資本対経常利益率は
いくらになる予定ですか？
Ａ：


☆今さら聞けないシリーズ第３弾！「決算書読み方基礎研修」


☆３年後の決算書策定に行き詰ったら中経策定へ！

３年後の決算書１

今までは、過去から現状について様々な視点で分析してきましたが、
これからが本当の財務戦略になります。

　そこで、経営戦略を実践し、着実に経営管理していったときに3年後、2年後、
来年の損益計算書がどうなっていくのかシュミレーションしてみましょう。


　毎年、税引後当期純利益をどれだけ蓄えていくのか、それを考えるには、
その2倍以上の経常利益、その利益を導き出すための販売管理費や人件
費等がどのくらい必要になるのか、その結果として売上高総利益がいくら、
原価率をどのくらいに設定するかで、必要売上高を決定していきます。

　これは、採算性の分析で使った公式を利用すると、簡単に必要売上高
を設定することができます。

　下記の目標利益は経常利益と考えてください。


目標利益達成売上高＝（固定費＋目標利益）÷　限界利益率

　　　　　「限界利益率＝１－（変動費÷売上高）」


Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社の来期の目標経常利益はいくらですか？
　　また、その時の必要売上高はいくらになりますか？

Ａ：



☆今さら聞けないシリーズ第３弾！「決算書読み方基礎研修」


☆３年後の決算書策定に行き詰ったら中経策定へ！

財務分析6

財務分析の最後は、「採算性」です。

あなたの会社が利益を出すにはどれだけの売上高が必要になりますか？

　この質問に対する回答は簡単なようで意外と正確な数値を答えること
のできる一般社員は少ないようです。

　総費用よりも売上高が少なければ当然損失が発生します。
総費用よりも売上高があがれば利益が発生することになります。

そこで、まずは総費用を算出することが重要になるのです。
採算性を分析するときは、総費用を二つに分解することから始まります。　
　
　　　　　　　総費用＝　変動費　＋　固定費

変動費＝売上高に対して比例的に発生する費用。
固定費＝売上高とは無関係に一定額発生する費用

利益が「ゼロ」になる売上を「損益分岐点売上高」と呼びます。

損益分岐点売上高の算出式は下記のようになります。

　固定費　÷　（１－（変動費÷売上高））

上記の（１－（変動費÷売上高））は、（１－変動費率）を指し、
限界利益率と考えることができます。


つまり、固定費÷限界利益率＝損益分岐点売上高



Q&A

Ｑ：あなたの会社の固定費を算出してみてください。
　　限界利益率も算出してみてください。
　　最後に損益分岐点売上高を計算してみよう！

A:


☆採算性分析を学びたいなら！！


☆今さら聞けないシリーズ第３弾！「決算書読み方基礎研修」

財務分析5

生産性という言葉を聞くと、工場で使われる言葉だと感じる人が多いよう
ですが、生産性は、サービス業や小売業でも重要な視点となっています。

生産性とは、下記に示しているとおり、何かを「投入」（インプット）したことで、
どれだけ「産出」（アウトプット）したかを見るものです。

　　　　　　　　　　　産出（アウトプット）　
　　　　　　　　　-------------------- = 　生産性
　　　　　　　　　　　投入（インプット）

分子の産出は、企業があらたに産み出した価値をいい、そのことを
「付加価値」と呼んでいます。
　ですから企業活動の中で「何」を投入して「付加価値」をアウトプットして
いるかをみる指標が生産性と呼ばれるものです。

　労働生産性ということであれば、投入に「人員」「時間」「人件費」などを
インプットして、一人あたり、時間当たりの生産性を算出することになり
ます。

資本生産性ということであれば、投入「原材料」「機械設備」「有形固定資産」
などが投入されます。

　 Q&A

Ｑ：あなたの会社の一人当たりの付加価値はいくらでしょうか？
それは高いのでしょうか、低いのでしょうか？一人当たりの付加価値が
どれだけ以上あれば、私たちの給料は増やすことができるのでしょうか？

A:


☆生産性分析を学びたいなら！！

財務分析4

収益性と安全性の次は、あなたの会社の成長性をみましょう！成長性と
聞くとまず頭に浮かぶ指標は何でしょうか？

　そう「売上高」ですね。売上高が毎年上昇していると会社は成長をしてい
るというふうに思う傾向があります。

　しかし、本当にそうなのでしょうか？経営者は冷静に会社の成長度を把握
する必要があります。

　そこで成長性を把握する指標として、「売上高」以外に総資本（総資産）、
人員、経常利益、売上総利益、自己資本があげられます。しかし、成長に
もバランスの良い悪いという視点があります。

　たとえば、人員の成長率が著しく高く売上高の成長がかなり劣るとしたら・・・・・・？

そうです。毎年利益率が下がることになるでしょう。利益が下がると当然
ながらキャシュフローに影響が出てきて最悪倒産ということも出てきます。

　経営者であるあなたは、ベストなバランスをしっかり学んでおきましょう！
具体的な良好なバランス成長を学びましょう。


Q&A

Ｑ：自己資本額の前期、今期、そして成長率
　　経常利益額の前期、今期、そして成長率
　　売上総利益の前期、今期、そして成長率
　　売上高の前期、今期、そして成長率
　　人員の前期、今期、そして成長率
　　総資本の前期、今期、そして成長率
A：


Ｑ：上の結果からあなたの会社の成長度をどのように考察しますか？
　　もし問題点があるとしたらどのようなことが問題ですか？
　　また、できればその対策も書いてみてください。
Ａ：


☆今さら聞けないシリーズ第３弾！「決算書読み方基礎研修」


☆財務分析を学びたいなら！！


☆経営者の仕事！中期経営計画策定研修！

財務分析3

収益性の代表指標を分析したので、今度は安全性の代表指標です。


　流動資産　÷　流動負債　×　１００　＝流動比率


流動比率は、通常１年以内に支払わなければならない流動負債に対して、
通常１年以内に現金化される流動資産がどれだけあるのかをみます。
健全値は１３０％～１５０％。


　当座資産　÷　流動負債　×　１００　＝当座比率

流動資産の中には現金化しにくい棚卸資産が含まれているため純粋の
支払能力を見ることはできません。
そこで、現金化しにくいものを除いてみたものが当座比率。
健全値は１００％以上

当座資産→現金預金、売掛金、受取手形等


そして、もっとも安全性で重要な指標が自己資本比率です。
総資本に占める自己資本の割合です。金融機関などがこの指標を重きに
おいて、貸付に値する会社かを判断する材料としています。

　自己資本　÷　総資本　＝　自己資本比率

中小企業においては、自己資本比率を３０％を目指している企業が
多いのが実情です。

Q&A

Ｑ：前期の自己資本比率と今期の自己資本比率。
　　前期の流動比率と今期の流動比率
　　前期の当座比率と今期の当座比率
A:


Ｑ：安全性の指標の結果、あなたの会社の安全性は
　　高いか低いか？　またその理由を検討せよ！
A:


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財務分析2

収益性について分析方法を検討してみよう！

収益性の代表的指標は
　「総資本対経常利益率」といい、計算式は下記のとおりである。

経常利益　÷　総資本　×　１００　＝　総資本対経常利益率

貸借対照表の総資本（総資産）を最大限活用して、今期にどれだけの
利益を上げたかを表した指標です。
この数値が高ければ高いほど、創業以来調達してきた資金を効果的効率的
に活かして利益を上げていることになります。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社の収益性を分析しよう！
　　売上高対経常利益率は？
　　総資本回転率は？
Ａ：

Ｑ：収益性の指標の結果、あなたの会社の収益性は
　　高いか低いか？　またその理由を検討せよ！
Ａ：


☆財務分析を学びたいなら！！


　　

財務分析１

決算書が読むことができれば、当然それをどのように活かすのか
経営者にとっては、決算書は経営の通信簿です。
この通信簿で、自分の経営スタイルや今後の改善策を導き出します。

そこで、決算書を縦横に活用して財務分析の手法を学んでいきます。
財務分析には、以下の４つの視点が重要になってきます。

１、収益性
２、安全性
３、成長性
４、採算性

この４つの視点で自社の財務状況がバランスよくなっているかを検討してみよう。

　ちなみに、銀行などの金融機関は収益性よりも安全性を強く重視する
傾向があるのに対して、投資家は収益性を重視する傾向にあります。

なぜならば、銀行の事業は、企業などに融資し、その利息を収益としている
ために、安定して利息を払える企業体質の企業に優先して融資する傾向が
あるからです

一方、投資家は投資した企業の収益が高ければ高いほど、配当金額が増える
傾向にあるからです

前者は支払い能力を、後者は株式配当を常に意識しているということです

　経営者であるあなたは、自社の何を重視しますか？

　
Ｑ＆Ａ

Ｑ：前期の総資産と今期の総資産。前期の流動資産と今期の流動資産。
　　前期の流動負債と今期の流動負債。前期の固定負債と今期の固定負債。
　　前期の資本と今期の資本を比較してみてください。
Ａ：

Ｑ：前期の売上高と今期の売上高。前期の売上原価と今期の売上原価。
　　前期の売上総利益と今期の売上総利益。前期の営業利益と今期の営業利益。
　　前期の経常利益と今期の経常利益を比較していみてください。
Ａ：

☆財務分析を学びたいなら！！

決算書の読み方8

キャッシュフローの基本的考え方を見てきましたが、ここでは、
キャシュフロー計算書の概要を見ておきましょう！

　　　　１、営業活動によるキャッシュフロー
　　　　２、投資活動によるキャッシュフロー
　　　　３、財務活動によるキャッシュフロー

上記の３つの項目で計算書は成り立っています。

１、営業活動のキャッシュフローは、営業活動によるキャッ　
　　シュがどれだけ産み出されているか？これは多ければ
　　多いほどよいのです。

２、投資活動のキャッシュは固定資産に関するもので、工
　　場などを建てるとキャッシュはマイナスになります。

３、財務活動のキャッシュは、借入金が増えるとプラスに
　　なります。借入金の返済がすすむとマイナスになりま
　　す。

Q&A

Ｑ：経理担当者について尋ねてください「我が社の営業キャッシュ
　　フローはプラスですか？どのくらいあるのですか」
Ａ：


Ｑ：経理担当者に聞いてみよう！我が社の財務活動キャッシュ
　　フローはマイナスになっているか？またその具体的数字も
　　聞いてみよう！
Ａ：



☆中期経営計画の戦略実現にはキャッシュが不可欠！！

決算書の読み方7

会社が倒産するときは、赤字が出たときでなく、○○○ができなくなった時
です。さて、上記の○○○の中にどのような言葉がはいるでしょうか？

　　　　　　　答えは、　「支払い」

原材料を購入すると購入した側が債務者で、原材料を提供した側が債権
者です。我が社が原材料を購入したなら我が社が債務者で原材料提供者が
債権者です。

この債権者に「支払い」ができなくなると倒産になるのです。

　「お金」の「支払い」ができない時は、いつなのか？

これを予測可能にしたのがキャシュフロー計算書でもあるのです。
　我が社の売り上げがキャッシュとして入ってくるのがいつで、キャッシュの
支払いがいつ生じるのかをしっかり把握していないと、いくら損益計算書で
は利益が発生していても倒産の危機があるのです。

　真の経営者は、キャッシュの動きに最新の注意を払っている！


Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたが担当する商品・サービスの売上高のキャッシュ　　
　　が入金される時期とその商品にかかる支払いの時期の
　　ギャップはどのようになっていますか？（商品でなくサー
　　ビスの場合は給料でも可）
Ａ：


Ｑ：収支ギャップがある場合、キャッシュの受取が早いか、
　　支払いが早いか？どちらが早いですか？
　　もし、支払いが早い場合の対策はどのようなことを実践
　　していますか？
Ａ：


☆キャシュフローに不安を感じたら！

決算書の読み方6

貸借対照表は会社の健康状態を見る健康診断のようなものとすると、
損益計算書は会社の成績表のようなものです。

では、健康で頭脳明晰であればすべてが順調にいくか？
そうもいかないのが企業経営です。

企業経営も人間と同じで血液が流れています。ここでは血液とは「お金」
をさします。お金という血液がうまく流れないと人間で言うと命を落とす
ことになりかねません。

　そこで、決算書には「キャシュフロー計算書」があるのです。
　　貸借対照表がお金と調達とお金の運用を表しました。
損益計算書は利益がどうやってでたかが書かれています。
キャシュフロー計算書は現金の出入りが載っています。

　　　　　「利益」　＝　キャシュ　ではない！

上記のようなことは、現金商売でない場合に発生します。
キャシュフロー計算書は、大変重要なツールになります。


Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社にはキャシュフロー計算書はありますか？
　　前月末時点でのキャシュ残高はいくらぐらいあると思いま
　　すか？
Ａ：


Ｑ：あなたの会社は、売上高が生じるときに現金が入ってくる
　　商売ですか？現金商売でないとすると、売上高が発生して
　　から何ヵ月後に現金が入ってきますか？
Ａ：



☆決算書の読み方に不安を感じたら！！

決算書の読み方5

前ステップで売上高から経常利益まで見てきましたが、会社の純利益は、
決して経常利益ではありません。

　経常利益から下記が差し引かれて最終的に残ったものが
税引後当期純利益となります。

　　　経常利益
　　　　＋特別利益
　　　　－特別損失

　＝税引前当期純利益
　　　　－法人税等

　＝当期純利益


この「当期純利益」を株主総会にて、株主にどれだけ「配当」するのか？
「役員賞与」を支払うのか？会社の剰余金としてつまり、どれだけ貯金するのか
で決まります。


Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社は税引前当期利益の何％を法人税等に支払っていますか？
Ａ：

Ｑ：あなたの会社の当期純利益の処分はどのようにされていますか？
　　（配当はしていますか？役員賞与は支払われていますか？会社の貯金額は？）
Ａ：


☆決算書の読み方に不安を感じたら！！

決算書の読み方4

決算書の中でも、わかりにくいといわれる貸借対照表について概略的に
検討してきましたが、ここからは逆にわかりやすいといわれる損益計算書
についてみていきましょう！

　損益計算書はProfit and Loss statementといわれるように利益と損失を
表したものといえます。貸借対照表が決算日時点での財産の状況を表し
たのに対して損益計算書は一会計年度の損益状況を表します。

つまり前回決算日から今回の決算日の一会計年度の経営成績を見ていく
ツールといえます。

　会計年度内で行われた取引が年度の損益計算書として表されます。
代表的な勘定科目が以下のとおりです。

　　売上高
　　売上原価
　　売上総利益
　　販売費及び一般管理費
　　営業利益　　
　　営業外収益
　　営業外費用
　　経常利益

上記は最低限、社員にもしっかり伝えて意味合いを理解させましょう！


Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社の前期の売上高、売上総利益、営業利益、経常利益を
　　答えなさい。
Ａ：


Ｑ：上記の解答からあなたの会社の収益状況はどのような状態でしょうか？
　　率直に述べよ。またその理由を書きなさい
Ａ：


☆決算書の読み方に不安を感じたら！！

決算書の読み方3

前ステップで、貸借対照表の概要をみてきました。
もう少し詳細を見てみましょう！詳細を見るには「勘定科目」を少し覚え
てみましょう！

　流動資産には、「現金・預金」「受取手形」「売掛金」という勘定科目が
並びますが、並び順も理由があるのです。現金化しやすい順に並んでい
るということを覚えておきましょう

　固定資産は「建物」「土地」、流動負債は「買掛金」「支払手形」
「短期借入金」固定負債は、「長期借入金」と内訳として代表的な勘定
科目があります。最低限の勘定科目です。
経営社員を目指す人は必ず記憶しよう。

　では、少し計算問題をやってみましょう。
長期借入金１００万円、資本金１００万円、剰余金０円
現金５０万円、建物５０万円、土地○○万円？
　　　　　　　（ほかの勘定科目は０円）

上記の回答は、
資金調達＝長期借入金＋資本金＝２００万円
資金運用＝現金＋建物＋土地＝２００万円
と右と左がイコールになるので、
２００万円ー現金５０万円ー建物５０万円＝土地１００万円

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社の資本金と剰余金の合計は？
　　その貸借対照表は第何期の決算書ですか？
　　　　　　
Ａ：

Ｑ：あなたの会社は毎年平均いくらぐらいの貯金してきてい
　　たでしょうか？
　　　　　（資本金＋剰余金）　÷　第○期　＝　　？
Ａ：


☆決算書の読み方に不安を感じたら！！

決算書の読み方２

このステップでは、決算書の中の「貸借対照表」を検討していきます。
「貸借対照表」は別名「バランスシート」（Ｂ／Ｓ）とも言われています。

　貸借対照表とは、「決算時点での財産の状況」を表したものです。
「決算」とは、１年ごとの決算日のことを言います。
「財産の状況」とは、下図のように「資産」「負債」「純資産」を表します。

　　　　　　総資産　　＝　　負債　　＋　　純資産

　上記のような関係になります。

　「資産」　　　→　　　お金の使い道

　「負債」　　　→　　　お金のでどころで期限きたら返さなくては
　　　　　　　　　　　　　いけないお金

　「純資産」　　　→　　　お金のでどころで期限がきても返さなく
　　　　　　　　　　　　　てもいいお金


Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社の総資産（または総資本）はいくらありま
　　すか？
Ａ：

Ｑ：あなたの会社は総資産の中で純資産は何％ありますか？
Ａ：



☆決算書の読み方に不安を感じたら！！