価値経営4！

価値観というものは、自分だけの胸に秘めておくものではないのですね。
周囲の人に知らせなければならないのです。そして知らせるだけでなく
その価値観に従い実践しなければならないのです。

　　　何かワクワクしつつも怖いものですね。

経営者の皆様は、もうご理解できていると思いますが、この価値観は
組織の価値観を指し、経営理念と置き換えてもいいものです。

そして、価値観は明確でなければなりません。できるだけ単純明快で
そのものずばり、そして分かりやすいほうがよいのです。
また、会社のビジョンとも密接に結びついてなければなりません

価値観はシンプルでコンパクトでインパクトのあるものでないとダメ
なのですね。

ここで、勘違いを起こしやすいのは、価値観を押しつけることだと
思っている人がいることです。価値観は人と共にあるものです。
価値観の内容を明確にするのは人との共同作業なのです。


だから、価値観による経営、理念による経営は、価値観や理念が
ボスなのです。


経営者の皆さんは、ぜひ、組織の価値観や経営理念を今以上に大
事にし、社員とともにその内容を明確にする共同作業を行って欲しい
と思います。


Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの組織の価値観は何ですか？
　　その価値観はあなたに対して具体的に何を行動することと指し示して
　　いるのでしょうか？

Ａ：

Ｑ：あなた自身の大事な価値観はどのように認識していますか？
　　じっくり内観（自分自身を見つめる）してみてください。

Ａ：


☆経営理念を策定するなら、まず経営者自身の価値観を知るべし！


☆経営理念がコーチング方式で策定できる！

価値経営３！

価値経営の具体的な進め方として３ステップがあります

1,経営者が大事にする価値観を明確にし組織としての価値観を決定

2,組織の価値観として決まった価値観を通して、通常業務でいかに
　　コミュニケーションを行うかの仕組みを作る。
　　これは、まさしく価値観の浸透。

3,価値との連携。価値観の浸透プログラムを実施しながら、日常業務
　につき、価値を通して、問題解決に取り組むこと。


1,は、まさしく、経営者が「経営理念」を策定するときの第一ステップである。
価値経営とは、別名「理念経営」と言ってもいいものです。

2,価値観の浸透。認知→理解→納得→共感という各レベルに組織構成を
　ステップアップさせるかの方策を掲げることです

3,は、日常業務において、起こった問題や部門間の摩擦をいかにして
　解決すべきかを価値観を通して具体的解決方法のスキームを設計すること


Q&A

Ｑ：あなたの会社の中で組織の大事な価値観が明確になっていますか？
　　また、その価値観とはどのようなものですか？

Ａ：


☆経営理念を策定するなら、まず経営者自身の価値観を知るべし！

価値経営２！

価値経営とは、価値観をボスにした経営スタイルの事をさします。

その組織でボスと考える対象は様々だが、一番多いケースは、
「社長」というケース。首長、組長、理事長、さまざまな呼び名は
ありますが、組織のトップと言われる人達です。

その「人」をボスとするのでなく、「人」以上のポジションに置こうと
するのが、「価値観」です。

その価値を創造できるのは人間しかいません。

経営者自らの自分自身の価値を創造しなければならないのです。。

人が創った「価値観」は、所詮、「人」がボスでしょう？というのが
「人」をボスとして認めている組織の構成員といえるでしょう。
そのような状況だと、「人」というボスが入れ替わると会社の社風は
ガラッと変わってしまうものです。

だから、「人」が入れ替わっても「価値観」は変わらない文化を創る
メリットは多大なる効果が期待できるのです。

Ｑ＆Ａ


Ｑ：経営社員である皆さんの組織は、「誰が」、もしくは、「何が」ボスに
　　なっているのでしょうか？

Ａ：


☆経営者の原理原則サイトでビデオ視聴オープン

価値経営１！

『人生で一番大切なことは！
　　　　　　　　　　　「何が一番大切であるか」を決めることである。』

　この言葉は衝撃的な言葉です。人生で一番大切なことを探して、
人と会って話をしたり、本を読んだり、講演を聴きにいったりすることを
経営者の皆さんは行い続けていることと思います。

しかし、この言葉を聴いたら、経営者のみなさんは何を感じましたか？
一番大切なことを他に求めないようになったと言う声が聞こえてきそうです。

なぜ、日々我々が学び続けるのか、それは

『何が一番か自分の中で確立することだと思ったのです。』

　どうやら、一番大切なことは、物ではないことは、すでに理解してい
る方は多いと思いますが、では物以外で何が対象となるのでしょうか？

　　　　　　　　　　　　『価値観』

そう、価値観です。価値観をベースにした経営について少し考えて
見ましょう。



Ｑ＆Ａ


Ｑ：あなたにとって一番大切なことは何ですか？

Ａ：

Ｑ：その大切なことを実践するために毎日どのくらいの
　　時間を費やしていますか？

Ａ：

☆価値経営を目指すならば、まずはこの「価値観を知る研修」

開発機能とは！

工場の機能として最後に取り上げるのが『開発』です。
開発は一見きらびやかな仕事に見えます。なぜならば新商品開発
の中心機能でもあるからです。

しかしながら新商品が開発されてもそれが市場に受け入れられて
大ヒットするとは限りません。それどころか、市場にすらその開発
された商品が出回らずに終わってしまうことの方が圧倒的に多い
のです。それ故、開発機能はコツコツと地味な仕事でもあるのです。

商品開発の大きな流れは

1、世の中のウオンッツをつかむ
2、そのウオンッツを顕在化する
3、新商品開発
4、初期流動管理
5、新商品プロモーション

*初期流動管理は、お客様から見た新商品の初期不良をい
かに少なくするかを目的にしています

Ｑ＆Ａ

Q:あなたの会社は新商品を毎年どれだけ開発しています
か?その中で、市場に出たのはいくつをありますか?

Ａ：


Q:あなたの会社では消費者のウオンッツ情報はどのように
収集していますか?

Ａ：

購買機能とは！

従来の購買機能は、『規格通りの原料を、必要なとき必要な量仕入れる』
とよくいわれてきました。つまり

☆規格を決める
☆購買料を決める
☆価格をきめる

これらの仕事を全うしていれば、購買機能は果たし得ていました。
しかしながら昨今では、原料の差別化に着目する時代に突入してきました。

たとえば、『わが社が使用している黒豚は、鹿児島でとれたさつまいも
だけを食べて育った鹿児島の豚だけを使用しています』といったように
購買した物に対していかに差別化するかが企業間競争の命題になって
きているのです。

☆差別化原料を仕入れる

このことも購買機能の重要な機能となるのです。

また、品質管理同様に消費者からの仕入れ規格や仕入れ証明の是非
の問い合わせに答えられる必要もあります。

仕入れ先のレベルが低い場合は仕入れ先に対して教育をする必要も
あるのです。


Ｑ＆Ａ

Q:あなたの会社の購買4つの機能の機能度合いを評価してみよう!!(100点満点)

☆規格を決める


☆購買料を決める


☆価格をきめる


☆差別化原料を仕入れる


Q:上で評価した各機能の今後の改善点をあげなさい

☆規格を決める


☆購買料を決める


☆価格をきめる


☆差別化原料を仕入れる


☆製造戦略を見直すなら！中期経営計画策定の見直しから！

生産管理機能とは！

生産管理はまさしく生産部門の仕事を管理する機能です。

もう少しわかりやすく言うと、下記のように言えます。

『工場に入ったお客様の注文通りに、製造した製品をお客様の
指定した期日までにお客様の手元まで届けること』

上記のように考えると生産管理はまさしく生産部門の司令塔と
いうべき存在だともいえます。

5つの視点(クオリティ 、コスト、デリバリー 、セーフティ、モラル)を
満足させながら、お客様の要望に応え、かつ生産部門の従業員
にも配慮を配らなければならないのです。

これらのことを考えて、生産計画を策定することが生産管理機
能の重要ポイントと言えます。

生産ラインの効率、作業の段取り、切り換え時間などをも考慮し
て生産計画を策定する必要です。この計画に従って、生産部門
は要因計画を組み、購買部門は原料仕入れ計画を組むことに
なります。
生産管理の仕事は物流をも検討することも必要なります。
受注内容によってトラックの大小を決定することも重要な仕事です

Ｑ＆Ａ

Q:あなたの会社の工場内での生産管理はどの部門が行っていますか
その内容を簡潔に述べよ?

Ａ：


Q:お客様の100という注文に対して、前日の夜遅くに50の
　キャンセルの申し出があった場合、生産管理機能は具
　体的にどのような行動や指示を行いますか

Ａ：


☆製造戦略を見直すなら！中期経営計画を策定使用！

品質管理機能とは！

地道な品質管理には、重さを計る秤が合っているか室内や
冷凍庫・冷蔵庫内の温度計が合っているか?またはパソコン
の時計は合っているか。そして細菌検査は毎日実施するこ
とが重要です。
　
　細菌は少しの環境変化で大きな影響を受ける為、毎日定期
的な時間で検査把握することが肝要です。

よって毎朝工場全体の拭き取り検査を行い汚染源を見つける
という作業が工場内での品質管理機能を充たすことになります。

しかし、一方でお客様は原料を生成している農場等の現地か
らお客様までの工程についての品質管理も要求してきているの
も事実です。

そこで、従来型の地道な品質管理の仕事に加えて、ISO的な
トップダウン方式な品質管理手法も重要になってきています。

ある工場では、地道な品質管理機能は生産部門に委譲し、
品質方針、方針管理、帳票管理、品質マニュアルのアップ
デートなどの最新情報のマネジメントが主な業務に移行して
いるところもあるようです

そして、最後に品質管理は、お客様のクレームについても
再発しないようなシステム改善までも要求されてきています



Ｑ＆Ａ


Q:あなたの工場内での品質管理業務を下記に箇条書きで述べなさい

Ａ：


Q:製品に対してクレームがあった場合に工場の品質管理機
能としてどのような対応していますか

Ａ：


☆製造戦略を見直すなら！中期経営計画から見直そう

生産機能とは！

生産機能は工場の中心機能です。この機能の果たす役割というのは、

　　　　 『お客様から依頼・注文を受けたとおりの
　　　　　　　　　　　　製品を作りだすこと』

これらの役割を果たすために、重要な視点が下記の5つのポイントです

　 1、クオリティ
　 2、コスト
3、デリバリー
4、セーフティ
5、モラル

上記の5つの視点で生産部門が機能しているかチェックしてみよう



Ｑ＆Ａ

Q:あなたが見た工場の生産機能をクオリティ、コスト、
　デリバリー、セーフティ、モラルの視点で各100点満点と
　すると何点をつけますか。

Ａ：

Q:上記で評価した生産機能であるクオリティ、コスト、
　デリバリー、セーフティ、モラルの改善課題を検討せよ!

Ａ：


☆工場の生産機能を見直すならチャンス！１月スタート

食品工場の機能とは！

製造戦略については、食品工場を主体に検討していきます。
食品工場の責任者は工場長ないしは製造部長です。

この役割が工場全体の機能をマネジメントすることになります。

代表的な機能は以下のとおりです。

☆生産機能
☆生産管理機能
☆設備機能
☆開発機能
☆品質管理機能
☆購買機能

上記が食品工場の主要な機能になります。
しかし、これらの機能をどのような組織形態で機能させるかが
重要なポイントとなります。

それが工場長や製造部長に求められてくるのです。

Q&A

Q:あなたの会社の工場の役割は何でしょうか?
また工場長はどのような役割を担っているのか?

A:

Q:あなたの会社の工場の組織図を描きなさい。

A:


☆工場長の役割を見直すならチャンス！中期経営計画と連動させよう！

顕微鏡を持とう！

仕事の専門性をベースにマネジメント力や目標設定がなされる。
高度の専門性がアマチュアとプロフェッショナルの大きな違いです。
アマチュアからプロフェッショナルを目指すには、現状の専門性を
常に顕微鏡で観察するがごとく、細部まで改善し続ける努力が求め
られます。

　「改善」は「改革」ではありません。野球の世界では、「ヒット」と
「ホームラン」がありますが、これにたとえると、「ヒット」が「改善」で
「ホームラン」が「改革」です。

　「ヒット」は誰もができる可能性が高いのですが、「ホームラン」と
なればそうはいきません。

　「改革」は「大変」で「改善」」は「小変」と言われます。
小さく変え続けること大切なのです。

　常に現場を顕微鏡で観察し、小さな変化を加えていくことがプロフェッ
ショナルへの近道です。

真の経営者は経営の「プロフェッショナル」でありたいものです。


Ｑ＆Ａ



Ｑ：最近、あなたの会社であなたが仕事の改善をして会社で評価
　　してくれた具体的改善内容は？
Ａ：

Q：最近、自分の中でのベスト改善と思われる具体的内容とは？

Ａ：

☆経営の基本はお客様活動セミナー



☆望遠鏡＆双眼鏡＆虫眼鏡＆顕微鏡を身につけるなら！

虫眼鏡を持とう！

細分化した目標を達成していくためには、どうしても虫眼鏡が
必要となります。

　目標設定しただけで目標に現状が自然と近づくわけでは
ありません。効率よく目標に近づけるためには、マネジメント
力を備える必要があります。

このマネジメント力こそが、虫眼鏡なのです。

　マネジメントとは

　　　　　　　　　　　　　「やりくり」
することです。

　いまある目の前のものや与えられた状態を最大限活用して、
目標に近づけることなのです。

　その具体的手法としてマネジメントサイクルというものがあります。
マネジメントサイクルは、計画（PLAN)、実行(Do)、反省(Check)、
改善（Kaizen)ということを着実に実行することなのです。

Ｑ＆Ａ

チェックしてみよう！


Ａ，あなたの所属する部門には計画がありますか

Ｂ，計画進捗チェックの為の会議がありますか

Ｃ，その会議では、しっかり議論され結論が出ていますか

Ｄ，計画・実践の評価がなされていますか

Ｅ，評価後、次年度のステップアップの為の改善活動が
　　なされていますか


☆虫眼鏡をつけるなら中期経営計画策定研修　１月生募集！

双眼鏡を持とう！

望遠鏡で戦略を検討し、最適戦略を選択します。
戦略は長期的、大局的に設定されていますので、それを細切れに
目標設定をしていきます。

双眼鏡を身につけるとは、まさしく目標を具体化することなのです。

　具体的にする方法として、基本的な手法が

　　　　　　　　　　　　５Ｗ２Ｈ　　　

です。


５Ｗ
　　When =　　いつ
Who =　　だれが
Where =　　どこで
Why =　　なぜ
What =　　何を
２Ｈ
How =　　どのように
How much = いくらの予算で

特に上記の中で重要なのが、「何を」「いつまでに」「誰が」です。
この３つは目標設定においては、絶対必要条件です。

しかしながら、設定された目標にコミットメントできるかどうかは
「なぜ」をしっかり認識しないとモチベーションがあがりません。

コミットメントされていない目標をいくら設定してもほとんど意味のない
ものになってしまうでしょう。

経営社員を目指す人は、しっかり双眼鏡を備えましょう！


Q&A

Q:あなたの所属する部署の年度目標は何ですか？

A:

Ｑ：あたな自身の年度目標は何でしょうか？

A:



☆望遠鏡＆双眼鏡＆虫眼鏡＆顕微鏡を身につけるなら！

望遠鏡を持とう！

経営ビジョンを見据えながら、経営ビジョンに到達する方法を
思案するのが、戦略立案です。

　望遠鏡を備えるというのは、この戦略立案能力を磨くことにあ
るのです。

　経営ビジョンに到達する最短方法を選択するには、外部環境
の変化を検討していき、環境に適応しながら経営ビジョンにか
ならず到達できる方法を取捨選択していくのです。

そして、できるだけ多くの戦略を立案をし、外部環境（経済・自然・
行政環境など）や内部環境（社内）を予測しながらその都度最適
な戦略を選択していきます。

戦略設定能力を身につけるには、ワクワクする経営ビジョンを持ち
しっかり現状分析をして、今後の外部環境の変化をできるだけ
予測していくことで、戦略の数が抽出されるはずです。

戦略の数が多ければ、多いほど、戦略意志決定の精度が高まり
ます。


Q&A

Ｑ：あなたの会社はなぜそうのような戦略を選択したのでしょうか？

A：


Ｑ：あなたがＡかＢという岐路に立たされた時、どのような基準で
　　ＡまたはＢを選択しますか？

A:


☆望遠鏡＆双眼鏡＆虫眼鏡＆顕微鏡を身につけるなら！

仕事始め

　
正月が稼ぎ時と言われる企業以外は、今日が初仕事というところが
多いのでしょうか。昨年来からの大企業のリストラという人員整理が
派遣切りと言う言葉で世間を賑わしましたが、今年はどのような年に
なるのでしょうか？

常に、ワクワクするような１年にしたいと考えています。

本年も「経営者の原理原則」よろしくお願いします。