決算書の読み方1

　人事の戦略の検討が終われば、経営戦略の中で機能別戦略を立案上
重要なのは？　そう「カネ」です。つまり財務戦略の立案ということになります。

もちろん営業や製造や物流などの戦略にかかる経費が財務戦略に大きく影
響しますので、財務戦略は最後ということになりますが、ここでは「ヒト」「カネ」
と重要な要素のため先に知識として学んでいきましょう。

　財務・会計と経理とか「カネ」の部分を様々な形で表現しますが、その
「カネ」を冷静に見るためのツールとしてあるのが「決算書」と呼ばれるものです。

決算書は法人であれば必ず所有しているもので、不正をしていなければ会社の
状態を如実に反映しているものです。
その見方をしっかり学んでおく必要があります。

決算書の３つの視点をしっかり覚えておきましょう

・貸借対照表　　　　　　→　資産と負債を示す
・損益計算書　　　　　　→　収益と費用を示す
・キャシュフロー計算書→　現金の出入りを示す


Ｑ＆Ａ
　
Ｑ：会社にとって決算書とはどのような位置づけのものです　　
　　か？もし決算書がなければ会社はどうなりますか？

Ａ：


Ｑ：あなたの会社の決算書は何期目の決算書ですか？
　　あなたがあなたの会社に在籍しているのは何期から何期
　　になりますか？
Ａ：


☆決算書の読み方に不安を感じたら！！

人事戦略：人材処遇戦略

人事戦略の中でも最後の戦略になる処遇戦略。これは戦略という位置
づけよりも、法律をクリアしたり、社員の不満にならない程度でしか考慮
されないケースが多いようです。

優秀な社員が多い企業は逆に積極的に戦略的に検討するケースが多い
のです。

　なぜなら、企業の経費の中でも原材料費以外で人件費がもっとも高い
経費の企業が多いからであり、その経費を支払う「ヒト」のやる気にも大きく
影響するからです。

　処遇には大きく、「昇進・昇格」「給与」「賞与」「退職金」などに分類して
考えます。昇進・昇格が給与などに反映されることを考えると、このすべ
てが「カネ」と切っても切り離せない存在になっています。

　この４つの処遇を経営ビジョンや事業領域、キャリアビジョンとリンクさ
せて検討していく必要があります。

そして、処遇戦略の設定の際のポイントは

　　　　　　　　　「何をすれば、どうなる」


成果主義であれば、社員は成果を上げることで、処遇を与えられると
考えるでしょう！

能力主義であれば、社員は自分の能力を上げることが、自分の処遇
をあげれることだと考えるでしょう！

役割主義であれば、自分の役割を完全に遂行することが自分の処遇
をあげることと知るでしょう！

会社全体が「何をすれば」をしっかり明示することは不可欠。
その上で、「どうなる」のかをしっかりとシステムを構築したいものです。




Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」


Q:あなたの会社では、何をすればまたはどのような成果をあ　
　げれば昇進したり、昇格したりするか知っていますか。
　わかる範囲で昇格・昇進基準を述べなさい。

Ａ：


Q:あなたは、何をすれば、給与や賞与が上がったりするか　
　　知っていますか。その内容をわかる範囲で述べなさい。

Ａ：

人事戦略：人材開発戦略

人材開発戦略には３つの視点が必要だと考えます


１、期待される社員像に近づけるための教育
２、担当させた職務、業務を遂行して高い成果をあげる
３、事業戦略や機能別戦略を実践するために新しい能力開発


１、は自社の理念教育のプログラムを作る必要があります。
　　　　→☆理念教育プログラム

　　　　参考研修はこちら


２、担当職務で一人前になる教育（管理職含む）
　　　　→☆階層別職能教育プログラム

３、キャリアビジョン到達のためのキャリアルートに沿った教
　　育（ジョブローテーションも含む）
　　　　→☆キャリアアップ教育プログラム



Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Q:　あなたの会社に人材開発戦略はありますか？
　　それはどのような戦略になっていますか？
Ａ：


Q:　あなたの会社にはキャリアビジョンに向けてのキャリアアップ
　　プログラムはありますか？プログラムはなくても　定期的な
　　ジョブローテーションの仕組みはありますか？
Ａ：


☆中期経営計画に人材開発戦略を組み込む！

人事戦略：採用戦略

雇用形態戦略が立案されれば、それぞれの雇用形態に見合った
採用基準をどのように置くかは重要な人事戦略です。

採用を間違えて組織効率を著しく落としたり、間違った採用により
既存の優秀な社員を退職に追い込んだりすることはよく見受けます。

このようなことにならないようするには自社の確固たる採用基準を持つ
ことにほかならないのです。

　採用基準といっても深く検討する必要があります。

下記採用基準はあるサービス業の採用基準項目です。

１、年齢基準　　
２、資格基準　　
３、能力基準　　
４、価値基準　　
５、容姿基準　　
６、職務基準
７、その他

上記の中で５、容姿基準は、この会社のコア・コンピタンス上
重要な基準になっていました。

採用基準を厳格にする最大の理由は、

「採用後の人材教育では習得不可能の要因を採用段階カット」

教育で習得できないものを採用基準にすることが肝要です。



Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Q:あなたの会社の採用基準を述べなさい。
Ａ：

Q:教育で習得できない我が社にとっての重要な基準は何？
Ａ：

☆中期経営計画に採用戦略を組み込む！

人事戦略：雇用形態戦略

人事理念から期待される社員像、コンピテンシーが整備されたので、
人事戦略を検討していきましょう。

人事戦略と一言でいっても、実際には雇用形態、採用、育成、処遇、
活性化とテーマに分かれます。
ここでは、雇用形態について見ていきます！

　昨今ほど雇用形態が複雑化してきた時代はないのではないかと思う
ほどです。正社員はもとより、契約社員、パートタイマー、嘱託社員、
外国人社員、業務委託社員など法律も追いつかないほどに形態が
複雑化しています。

その理由としては、「ヒト」がもっとも高い経費がかかるため、いかに
経費をかけずに「ヒト」を雇用し戦力化するかという視点からでてきた
ものであるのでしょう。
　売上総利益率（付加価値率）が高い企業は正社員を中心に、
低い企業は正社員以外の雇用形態を中心にに行うなどが一般的には
多いようです。

組織構造上雇用形態の組み合わせで効率をあげかつ効果性を維持
しようとしています。たとえば機能別組織構造を持つ企業の中で営業
業務を定型化し契約社員を多く登用するケースも多く見受けられる
ようになってきました。

総務業務を外部に委託するなど。コア・コンピタンス部分を正社員で
構成するなど、組織と雇用形態の連携による活用は不可欠になって
きています。


Q:あなたの会社の雇用形態はどのような形態に分かれていて、
どのような比率になっていますか？
Ａ：


Q:自社の経営ビジョンや事業領域、コア・コンピタンスを考えれば
　どのような雇用形態にシフトしていくべきか？
Ａ：



☆中期経営計画に雇用形態戦略を組み込む！

コンピテンシー

期待される社員像は、どちからというと態度面が重点的になる傾向があり、
職務遂行能力を表現することが少ない、そこで期待する職能像を示す必要性
がでてきます。

この職能の考え方には、担当する職務が一人前レベルになるための職能と
担当する職務を通して最高の付加価値を提供できる職能とを分けて考える
必要があります。

そこで、最高の付加価値を提供する職能を「コンピテンシー」と呼びます。
　営業活動のコンピテンシーとしては多数ありますがその中で下記のような
コンピテンシーあげられます

１、第一印象度
２、親密性
３、プレゼンテーション
４、ユーモア
５、傾聴力

等です。

一人前になるために必要な能力を「職能」とするなら
最も付加価値を創出したり、成果を上げるために必要な能力を
「コンピテンシー」として抽出します。

コンピテンシー抽出する方法としては、自社内で最も付加価値を
提供している「社員」をモデリングして行動を分析することが
一般的になっています。


Ｑ＆Ａ


Q:あなたの会社には職能をまとめた書類（職能要件書）がありますか？
　あれば、あなたが担当する職務の求められる職能を述べなさい。
Ａ：

Q:あなたの担当する職務のコンピテンシーを考えて書いてみてください。
Ａ：

キャリアビジョン

経営理念があれば、経営ビジョンの必要性があることは述べてきたまし
たが、同様に人事理念があればキャリアビジョンが必要であることをここで
検討してみましょう！

　キャリアビジョンとはなんなのでしょうか？キャリアを「仕事」と考えれば、
仕事の将来ビジョンということになります。

「自分は５年後までに建築士の資格を生かして高層マンションの設計責任
者になりたい」

「１００人の新入社員の前でビジネスマナーの研修ができるよになりたい」等

　キャリアビジョンを保有するのは、当然社員です。その社員がキャリア
ビジョンを決めるのが道理ですが、ここではそのように解しません。

キャリアビジョンは企業側が設定し、そのキャリアビジョンを選択し決定する
のが社員だと考えるのです。

　なぜキャリアビジョンを企業側が設定しなければならないのか？

なぜならば、そのキャリアビジョンに到達する社員が増えれば増えるほど
企業の経営ビジョンに近づけるためだと考えるからです。

　もし、社員一人ひとりが勝って気ままにキャリアビジョンを設定すると、
キャリアビジョンに到達する社員が多数出ても経営ビジョン達成ということ
にはならないからです。

　キャリアビジョンは経営トップや経営幹部がしっかり自社の経営ビジョンを
見据えて設定すべきであることを真の経営者を目指す人たちはしっかり認識しよう！


Ｑ＆Ａ


Q：あなたの会社は社員にどのようなキャリアビジョンを設定していますか？

Ａ：



☆キャリアビジョンを策定したいなら、