経営者の原理原則

洗脳価格？

2009-04-11T06:55:00.001+09:00

昨日は、納得価格について述べましたが、納得を導くための
「説得」は、何もロジカルに組み立てられた言葉によって行われる
と限りません。

例１：師匠や先生など尊敬する人の言葉であれば、簡単に
納得する。

例２：心の機敏を利用したかけひきにより、トップセールスマン
になるセールスマン。顧客の家族構成を把握し、誕生日に
簡単なプレゼントを贈ったり、子どもの成長に合わせた商品や
情報を紹介したりします。

例３：店頭で若い女性が「きゃー、これかわいい」と言っている
のは、彼女たちが商品を発見し、買っていくようにちゃんと工夫
がされているのです。かわいさを強調する商品陳列にして、
目をひくようなＰＯＰ広告をつけ、商品の魅力を納得しやすいように
する工夫です。

実は、これは、説得させて納得させるという流れの中で、「洗脳」
というステップを通過しているのですね。人を説得という「洗脳」で、
商品を購入するという時代ですね。

説得する人は、「洗脳」ということを意識していますが、説得される
人は決して「洗脳」とは思っていないようです。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：冷静に考えて、洗脳させられて商品を買ったという最近の経験を
　　思い出してみよう！

Ａ：

納得価格

2009-04-07T11:56:00.001+09:00

セールスマンの商品説明を聞いて、その商品の内容については理解で
きたがどうにも納得いかないから、その商品を買わなかったことって、
今までの人生において一度や二度は皆さんも経験していると思います。

価格一つをとってもそうです。価格には、適正価格でなく、納得価格というも
のがあります。人々が商品を買うのは価格が適正であるからでなく「価格に
納得できるから」とする考え方です。

よくもあんな高いものを買うよな！って思うことがありますが、まあそうい
うときのことだと思ってください。本人にとっては、納得しているから高いお
金をだすのでしょうね。

たとえば、ブランド品などは、厳格な管理のもと、高い値段を維持している
からこそ、買い手は納得しています。「値段が高いから、選ばれた人しか
買えない」そこに価値を感じている人々がいるのです。
この人びとは値段を下げると、価値を感じる納得価格ではないと考え、
その商品に手を出さなくなります。

要するに「納得」というのは購入決定のキーになるようです。

供給側としては売れない理由は値段ではないかと考えた場合に安易に
採用してしまう施策としては、ディスカウントですよね。しかし、納得のいかない
品質についてはいくら安くても買わないといったものですね。

なんせ、品質に納得していないのですからね。

気をつけなければなりません。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの主力商品は顧客にとっては納得価格になっていると思いますか？
　　もし万が一そうでないとしたら、何が理由なのでしょうか？

Ａ：

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なぜ売れない？

2009-04-03T07:20:00.000+09:00

「絶対に自信がある商品や製品なのに売れない」のはなぜなのでしょう！

売り手が言っているだけで、本当はいい商品でないから？？

「いいえ、売り手が自信を持っている商品の良さや特徴を買い手はよく
知らないからなのです！！」と答えが返ってきそうですね。

確かに商品品質に自信があるのだろうから、そういう答えになるのかな・・・

現代人は多忙で、商品の良さを知るために積極的に時間を割くことがで
きないし、生活にそんな余裕の時間がなくなってしまった感があります。

消費者のベネフィットは、喜び、満足感、充実感、爽快感、効率等々。
つまりその商品を買うことによって何らかのベネフィットが得られそうだと
「納得」したら商品を買うのだと思います。

ですから商品を買うためには、「納得」が前提となるのです。
では納得を引き出すためには、何が必要になるのでしょうか？

そう、「説得」ですね。

納得　　→　　説得　　が不可欠！！

説得を研究しましょう。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたは、自社商品やサービスをどのように顧客に説明していますか？

Ａ：

Ｑ：その説明がより顧客にとって納得できるようにするには、今の説明を
　　どのように改善すればよいと思いますか？

Ａ：

なぜその商品を買ったの？

2009-03-31T07:26:00.001+09:00

さて、今までもマーケティング理論については、取り上げてきましたが
マーケティングほど、難しくおもしろいものはありませんね。

ちょっと、要因が変化するだけで大きな反応を得ることができたり、
全く反応がなかったりと、消費者・顧客心理とは分からぬものです。

しかし、経営を行っていく上で、これをおもしろがっていては成果は
えられませんから、学んでいく必要がでてくるのですね。

そこで、消費者心理を学んでいきたいと思います。
経営者であるあなたも、様々な買い物をした体験者ですよね。

何かを買うとき、何らかの心理状態になって商品を購入しています。

では、それらの商品を買った本当の理由を説明できますでしょうか？

　　「その商品が気に入ったからです」

とそんな回答が返ってきそうです。

では、なぜ気に入ったのでしょうか？説明できますか？

「かっこいいから」「かわいいから」「機能がすぐれているから」

では、世界で一番「かっこいい」？世界で一番「かわいい」？
世界で一番「機能がすぐれている」？　本当にベストの選択
だった？

こう質問すると多くの場合「自分が知っている範囲で・・・」
「店員に勧められたから・・」「雑誌を見たらほめていたんです・・」
というようにだんだん理由が曖昧になってくるはずです。

このように、ものを買った理由は他人に説明しにくいものなのです

絶対的な理由があって買っているわけではないのです。

ものを買う理由があいまいになってしまうのは、心理的な作用が
大きく働いているからです。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたが買った最高額の買い物を思い出してください。
　　なぜそれを買ったのでしょうか？理由を考えてみてください。

Ａ：

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改善の３原則

2009-03-30T06:56:00.000+09:00

アルバイトさんもパートさんも改善を続けられるようにするには
どうしたらよいでしょうか？

やはりその為のキーワードは何でしょうか？　それは、

「楽しいこと」

楽しくなければ、改善は続かないと思います。

「改善」は「おもしろい」「楽しい」と感じれば、誰でも続くのだと思います。。

改善にマニュアルは必要ありません。
「たかが改善」に、特別な発想法や手法など、そんな面倒な
ことは一切不要です。改善に必要な「知恵」は、誰もが十分に
持っています。その知恵を出すためのポイントを紹介しますと以下の
３つになります。

1,やめる
2,へらす
3,かえる

1,不要なものは「へらす」
2,やめれなければ、「へらす」
3,へらせなければ「かえる」

この３原則は即使えます。。

たとえば、
1,たばこをやめる
2,やめれないので、本数を減らす
3,減らすことができないので、吸いたくなったらキャンディをなめる

じつは、　私は、1,でたばこをやめました。・・・・・
ＮＬＰでいうところの潜在意識レベルのプログラムになっているものを
書き換えることは、「繰り返し」か「衝撃的なこと」がなければ変えられ
ないものと以前にのべましたが、私のたばこは「衝撃的なこと」で
プログラムを変えることができました。

自慢するほどのものでは、ありませんが・・・・・・・

しかし、改善の３原則を頭に叩き込んで、毎日日々精進しましょう。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの身の回りで「やめれること」といったら？
　「減らせるものと」いったら？「変えれるものと」いったら？

Ａ：

☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

☆経営まるごと応援隊

☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

大変と小変

2009-03-29T07:47:00.001+09:00

改善は誰でもできる。
確かにそうだけれども、続かないのが「改善」ですね。

そこで、もう一度「改善」の基本を見てみましょう。

改善とは「大変」ではなく「小変」で「だれでもできる」ことです。
「大変」とは「大きく変える」と書きます。改善は「大変」でなく
「小変」つまり「小さく、少しずつ変えていく」ことなのです」
大きく変えることは「大変」です。。英語ではイノベーション。
日本語では「改革」ということになります。

小さく変えるのは「小変」。英語では「KAIZEN」、日本語では
「改善」です。英語でも改善は世界共通語になっています。

すごいことですね。経営の世界で、世界に共通する言葉が「改善」
なんですね。

しかしながら、この「改善」を企業文化としている企業は本当に
少ないような気がします。個々のレベルでは、できていても企業
レベルのＤＮＡつまり仕組みとか戦略としてでなく、自然とその
企業に入社すると改善をしてしまうといった状態のことをいいます。

たかが改善、やってダメならまた改善。「気楽に」「手軽に」
「手っとり早く」やるべきです。なぜなら、「改善」は、やり損なっても
「小変」で、たいした損失がでないからです

「大変」は経営者の仕事だけども、「小変」はアルバイトもできること
だし、やってもらえるようにどのように指導していくかですね？

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社に「改善」文化が形成されていますか？
　　されていないとしたら、その理由を述べてみてください

Ａ：

経営は総合芸術！

2009-03-26T04:47:00.000+09:00

経営者の仕事は、画家などの芸術家の創造活動と軌をいつにするものだと
考える。一つは事業の構想を考え、計画を立てる。それに基づいて資金を求
め、工場その他の施設をつくり、人を得、製品を開発し、それを生産し、人
々の用に立てる。

　その過程と言うものは画家が絵を描くごとく、これすべて創造の連続だと
言えよう。なるほど、形だけ見れば単に物をつくっていると見えるかもし
れないが、その過程にはいたるところに経営者の精神が生き生きと躍動して
いるのである。その意味において、経営はきわめて価値の高い、いわば総合
芸術とも言うべきものだと思う。

　「松下幸之助の1日1話 PHP研究所」

　経営者という職業は、芸術家と同じだという発想はすごいと思う。
それぞれのプロセスにて、経営者の感性でもって描かれていると
思うと、今問題としてとりあげられている虚偽表示等の問題は経営
者の完全な怠慢と驕りであるように思われます。

もし、自分の感性が鈍ったなあと感じたら、自分の感性を呼び起こ
すために現場に出かけるか、お客様とじっくり語り合うか。再訓練する機会を
経営者自ら創っていく必要があるように思います。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたは、感性が鈍ってきたなあと感じたとき、どのような行動を
　　とりますか？

Ａ：

☆４月生スタート！中期経営計画策定研修７ヶ月！

経営ビジョンは、魚が釣れる？

2009-03-21T07:44:00.001+09:00

さあ、潜在意識にまで問いかけて、ビジョンを問いかけていますか？
昨日の話でしたが、経営者という立場上、ビジョンの前に「経営」という
枕詞がついています。その為に、経営者として経営ビジョンを設定する
時に最大限注意を払いたいのが、経営ビジョンに到達することで必ず
収益があがるということです。。

経営ビジョンとは「お金の落ちているところ」をさしていること、。どんな
市場があって、そこにはどんな魅力があるのか。それを指し示す事が
経営者の最大の仕事なのです

釣り堀で、釣り針をたらしていても、そこに魚がいない釣り堀ならば、
時間の無駄というものです。魚が釣れるところを探し出す必要があるわけですね。

経営ビジョンは、魚がつれる釣り堀を指し示す必要があるといういことです。

経営者があいまいな表現で経営ビジョンを語っていないでしょうか。誰でも
言えそうな当たりさわりのないビジョンはお金の落ちている場所をわからないと
白状しているようなものなのです。

経営ビジョンは社員がワクワクするものであることは大事なことですが、
稼げそうにないビジョンを示して社員がワクワクしても、いずれ落胆させる
ようなものであるなら。やめた方がいいのかもしれませんね。

経営者は、ただ夢を語るだけでは、社員はついていかないのです。

逆に社員の方々は、これを肝に銘じて、経営者のビジョンを冷静に受け
止めようではありませんか？

Ｑ＆Ａ

Ｑ：我が社の経営ビジョンは、「魚が釣れそうですか」？
　　
Ａ：

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仕事への感謝

2009-03-20T06:57:00.001+09:00

報告について、悪い内容や中間報告などをみてきました。
指示を頂き仕事をさせて頂いているのだから、報告という仕事が
発生します。

この基本を忘れてはならないと思います。朝、会社へ行けば、
ヤマのように仕事がいっぱいあるときなど、仕事を頂いている人
のことをすっかり忘れてしまう傾向があります。

一度、会社に行って、仕事がないという状態を経験すれば、
分かることですが、仕事がないとか、仕事に干されると
いう経験をすると、仕事があることの「大事」さや「ありがたさ」を
イヤと言うほど痛感することでしょう。

上司あっての仕事なのだということを改めて、認識しましょう。

また、組織内において、自分が仕事を創ったという場合においても、
基本的には上司から権限委譲されて、その仕事を創ったことに
なるのだから、あくまでも上司の指示の元、その仕事を行ったこと
になり、報告の義務が生じるのです。

報告をするという習慣をつけることも重要ですが、仕事を頂いている、
仕事があることの「感謝」の念を持つことが大変重要なのでは
ないでしょうか？

仕事があることの「感謝」の念があれば、「報告」を怠ることは
少なくなることでしょう。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：仕事がないという経験をしたことがありますか？
　　なければ、仕事がなくなるイメージをしてください。
　　あなたはどんな体験をするでしょうか？

Ａ：

経営ビジョンはむずかしい？

2009-03-19T06:51:00.001+09:00

このテーマについては、これから何度となく、とりあげていくテーマだと思います。
経営ビジョンの構築が、なかなかできない人にとっては、困難極まるテーマ
ではないかと思います。一方では、「ビジョンのない人間なんて信じられない」と
言い切る人達もこの世には存在します。

前者「経営ビジョンがむずかしい」、後者「経営ビジョンは楽しい」と図式が
成り立つのでしょうか？

このようなタイプに分けられるには、様々な原因が考えられますが、後者の
方々の特徴は、日々何百回と幼少の頃から自問自答してきた人達のよ
うです。「自分は何になりたいのか？」「自分は何をしたいのか？」この
質問を毎日、毎日、自分に問いかけてきたようです。

ＮＬＰの理論でいうと、毎日繰り返し問いかけていくと、潜在意識まで「答え」を
探し出すそうですから、このタイプの人達は、２４時間寝ているときも、
潜在意識を総動員して、答えをさがしていたのでしょうね。

一方、「経営ビジョンは難しい」と言われる人達は、「自分は何になりたいのか？」
という疑問を失った人達なのかもしれません。この疑問は、自分にとっては非常に
苦しい質問なのですね。だから、この質問から逃れるために、この質問を自分に
問いかけることをある時、辞めてしまったのかもしれないですね。

「経営ビジョンはむずかしい」と思っているだけなのかもしれません。
「経営ビジョンはたのしい」と感じるまで、毎日・毎日に自分に問いかけませんか？

「私は何をしたのか？」「私は将来、どのような状態になりたいのか？」

経営者の方々は、「経営ビジョン」は楽しいと思えるようになりましょう！

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたは、何をしたいのでしょうか？今の組織の中で何を実現したいの
　　でしょうか？さあ、勇気を振り絞って自分に問いかけ続けよう！

Ａ：

中間報告

2009-03-18T07:10:00.000+09:00

プロジェクトを預けたリーダーからの報告が最近ないなと思い、
少々感情をいれて、尋ねました。「あれはどうなっている」
そうすると、リーダーは聞かれたくないことを聞かれたように
顔色を変えた。「実は社長、メンバー同士がきまづい雰囲気
になり、プロジェクトが機能していないのです・・・・・・」
「（ばかやろうーとは言わなかったが）なぜ、中間報告しないんだ！」

上記のような経験をしたことがありますか？

そう、中間報告がないと、指示した人間はいつも気に
なっているので、やきもきするものです。

中間報告やこまめな報告は、信頼を獲得することになります。
依頼された事柄に当方が一生懸命に取り組んでいても、相手には
こちらの状況は見えないことが多いので、適時、的確な報告・連絡を
しないと本当に取り組んでいるかどうかは伝わりません。

特に時間のかかる事柄を依頼された場合、完全にできあがっていな
くても、きりのいいところで依頼主に中間報告をしておきましょう。
そうすればこちらが努力していることがわかり、相手は安心します。

逆に中間報告を怠ると思わぬ誤解が生じたり、さらに不信にまで発展
してしまうこともあるので、注意しましょう

指示や注文内容を上司や顧客がいつも気にしていることを常に意識
せねばなりません。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたは、中間報告を意識して行っているタイプ？それともすべてを
　　終わらせてから結果を報告するタイプ？
　　後者の方で、過去に何か失敗体験はありませんか？

Ａ：

悪い内容の報告

2009-03-17T05:55:00.001+09:00

悪い報告ほど早く行えといいますが、上の立場として本当にそう考えます。
なぜなら、悪い報告が遅ければ遅いほど、重大な問題になることを上の立場
の人は痛いほど体験・経験しているからです。
いい報告ばかりだと、どうやら自分は裸の王様ではなかろうかと思ってしまいます。

クレームのない会社はありえないし、経営者がクレームのない会社を求めては
社員は一切悪い報告をあげなくなりますよね。

クレームがあるから会社は成長できるはず！それなのにクレーム
に対する報告が遅いということは、考えねばなりません。

昨日は、事実と憶測を分けて報告することの重要性をお伝えしました。
今回、悪い報告について考えてみたいと思います。

悪い報告をするときは、必ずと言っていいほど、上司から質問が返ってきます。

「なぜそうなったのか？」

この質問を必ず行うのが上司です。そして

「どうしたらよいか！君の意見は？」

その質問に答えれば次の質問が

「他に方法は考えられないか？」

そして答える、すると

「それを実行した場合のリスクは？」

と質問してくるでしょう。その時、

「わかりません」

では、上司はその部下の信頼を落とすでしょう

まったく、上司は、問題を解決する責任をおっているわけだから、原因
究明は当たり前、それを上司におんぶにだっこの部下はいらない。

しかし、そんな部下にしたのは、上司であり経営者なのです。

経営者は肝に銘じておかなければなりませんね。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：最近行った、悪い内容の報告を思い出し、その時の報告は迅速に上司に
　　伝わりましたか

Ａ：

Ｑ：過去に悪い内容の報告をして、何かいやな思いをしたときのことを話して
　　みてください。なぜ「いやな思い」をしたのでしょうか？

Ａ：

報告という能力

2009-03-16T06:50:00.000+09:00

今日もまた、報告ミスの為のクレームが起こったということを体験していない
でしょうか。

「報告するのは当たり前だろう」
とつい、上司が怒鳴っている姿を何度もあなたは目撃をしていませんでしょうか？

上司が言うほど、若い社員にとっては、当たり前になっていないみたいです。
ＮＬＰ（五感言語プログラム）でいうと、「報告」のプログラムができていない
ようです。

そこで、報告・連絡・相談そして確認の正しいプログラムを形成させるため
にも、少し考えてみましょう。

報告は「事実と憶測は分けて報告する」

　　　例：工場での製品に不良品が発生して

「○○製品に××不良が今朝の急激な冷え込みのせいで
全生産量の１０％に発生しています。」

この報告は、「○○製品に××不良が全生産量の１０％に
発生しています」は客観的事実であるとしても、「今朝の
急激な冷え込みのせいで」は、報告者の意見・憶測かもしれません

このような場合の正しい報告の仕方は、「○○製品に××不良が
全生産量の１０％に発生しています。これは私の憶測ですが、
今朝の急激な冷え込みのせいではないかと思います」

このような報告をすることで、上司が正しい判断をし、的確な指示を
行うことができると考えられるのです。

たとえば、ある現場で、若手社員が「工場のミスでお客様から
クレームが来ました」という報告をしました。その報告を受けた営業
部長がいきなり工場長に電話してミスをなじったことから問題が始
まったというケースなどがあります。

この若手社員の報告は、「お客様からクレームがありました。
私の憶測ですが、工場のミスによるクレームだと思います」と言って
くれれば、営業部長も判断を誤らなかったのだろうと考えられます。
結局は、若手社員のお客様への納入書を間違えて渡していることが
クレームの原因だったそうです。

上記のケースは若手社員の報告ミスと営業部長のはやとちりで起こ
った問題です。「事実」と「憶測」を分けて報告することは非常に
大切なことですね。

もう一度基本に戻りましょう！！

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの報告する習慣として、客観的事実と主観を分けて報告して
　　いますか？客観的事実または結論を先に伝えていますか？

Ａ：

成功への情熱

2009-03-15T06:31:00.000+09:00

今日も、人生の経営者としての達人の書籍を紹介したい。
人生の経営者の達人と聞けば、本田宗一郎氏、松下幸之助氏そして、
稲盛和夫氏というのを私が連想する人達の名前です。今後この連想を
広げたいとは思っています。

そこで、稲盛和夫氏の「成功への情熱」を紹介したいと思います。

『　　　　　　　人生という名のドラマ

　人生とは自分自身が主役を演ずるドラマです。しかし実生活のドラマ
では、単に演ずる以上のことをしなければなりません。

自分自身で脚本を書くのです。始めから結末がわかっているドラマと違
い、どういうドラマを描くかは、私たち次第なのです。

　運命は生まれたときから決まっているという人もいますが、私はそうい
う考えに賛成できません。自分の心や考え方を高めていくことによって、
運命をも変えることができると私は信じています。

　運命に抗するというのではなく、自分が演じたいと思う主役のための脚
本を書けるように、心と精神を鍛えてゆくべきなのです。

　それを少しでも早い時期に実行すれば、それだけ早く自分の人生をコ
ントロールし、日々の一瞬一瞬を真摯に生きて行くことができるのです。

　そのきっかけは、人生の節々に数多くあるはずです。ですからそれを
求めて必死に努力していれば、チャンスを掴むとができるのです。
　
しかし、人生の明確な使命や目的というものを持っていなければ、どん
なにはっきりした、素晴らしいチャンスさえも見逃してしまうでしょう。

　人生というドラマにおいては、自分を主役にして脚本を書いた人と、目
的意識もなく惰性で生きた人とでは、たいへんな違いができるのです。』

（稲盛和夫氏　「成功への情熱」ＰＨＰ研究所）

　運命と宿命を分けて考える人がいるようです。宿命は、人事ではどうに
もならず神事と考え。運命は、稲盛氏が述べているように、自分で人生を
コントロールできるという考え方です。

　このように考えていくことにより、経営理念を今以上に昇華させて、経営
者の理念から社員の理念、顧客の理念となりうるよう精進しなければなら
ないのだろうと思います。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたは自分の人生脚本を作成していますか？

Ａ：

Ｑ：どんな人生脚本を創造していますか？

Ａ：

☆自分の人生脚本を創造し、それをアクションプランにしませんか

師は無数に存在する

2009-03-14T05:43:00.000+09:00

手近に親切な指導者、先輩がいて、自分を導いてくれる、そういう人が会社に
いる人は幸せだと思います。
しかし見方によれば、指導者のいないところにこそ、自らの発展というものが
考えられる、ということも言えるのではないかと思います。

蓄音機や白熱灯などを発明したあの偉大なエジソンには指導者がいなかったそ
うです。それでみずからあらゆる事物に関心を持ち、そこに指導者を見いだしま
した。汽車にのれば石炭を焚く音や車輪の音に指導者を見いだしたわけです。

みずから開拓する気持ちになれば、行く道は無限に開かれている、師は無数に
存在していると思うのです。　

（松下幸之助翁　ＰＨＰ研究所　１日１話）

私自身は師匠と呼べる実在人物はいませんでしたが、目に見えないもの、悲しみ、
辛さ、喜び、楽しみを師匠としてきたような気がします。ちょっとかっこいいかな・・

「なぜ、わたしだけこんな目にあうのか」「なんて幸せなんだろう」この相反する言葉
をこの一生の間でどれだけ考えたことでしょうか、今の年齢になってわかること、
１０年後にわかることってあると思いますが、人生はバランスなのかもしれません。
つねづね師匠と思えるものを持つことが重要なのかもしれませんね。
「人みなわが師」ならぬ「事みなわが師」。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたにとっての師とは、誰ですかまたは何でしょうか？

Ａ：

Ｑ：その師匠からあなたは何を学び会得しましたか？

Ａ：

新商品開発のプロセス

2009-03-13T06:48:00.000+09:00

第１ステップ　アイデアを出す
第２ステップ　　戦略を導く
第３ステップ　　開発から商品化

第１ステップ　アイデアをだす

　☆アイデアの供給源
　　　①顧客のニーズと欲求
　　　②リードユーザー
　　　③競合他社の製品やサービス
　　　④販売員や仲介業者
　　　⑤トップマネジメント　　　　　　　　

①は、よくアンケートをいう手法で探ることになります。。
もちろん、質問内容が悪ければ、ろくな回答は返ってきません。

②はモニターさんと言われる人を活用することです。しかし、、これは
実は、行おうとするものの、ネガティブな意見が多いと聞く側のモチベー
ションがなかなか上がらないことも多いようです。

③は、常に競合他社の新製品などは意識を持つことですが、良い
ところを認めることができないとうまくいかないようです。

④は現場の最前線の声を最大限に受け入れろいうわけですが、これ
またなかなか素直に聞くことができないということもあります。

⑤トップマネジメントこれは・・・・・・・

アイデアを出すだけでなく、そのアイデアを言い出した本人がいかに
コミットメントするかも大きなポイントのように感じます。

さあ、皆さんは、いかがですか？

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社では、社員の皆さんのアイデアをどのように吸収されて
　　いますか？また、顧客のニーズや欲求はどのように受け入れて
　　いますか？

Ａ：

☆新製品開発を行うなら中期経営計画策定を！

新製品開発に苦難

2009-03-12T06:55:00.001+09:00

新製品開発に関わる際によく陥る苦難は以下のとおりです。

１，画期的なアイデア不足
２，市場分裂
３，社会や政府による規制
４，開発プロセスの高コスト化
５，資金不足
６，開発時間の短縮化
７，製品ライフサイクル化の短縮化
等々があげられています。　　

私の知り合いに、パチスロメーカーにお勤めの方がいます。その方が
愚痴をこぼしておりました。その愚痴は３でした。警察の規制がかかった為に、
ある種類の機種が全台全国のホールから引き上げ命令がでたため、
大きな損失を被りその後もその影響が響いてホール側もおおきな損失を
免れられない状態とのこと。

３，については、薬品業界でも言えることだろうと思います。
２，については、古い話ですが、ＶＴＲとベータの記憶媒体の市場争いの
記憶が鮮明によみがえります。今で言うと、ＨＤーＤＶＤとブルーレイディスクの
争いが結局ＨＤ－ＤＶＤの東芝が撤退という形で市場の大混乱が生じました。
４，については、先日、車メーカーの各ソフトウェア担当責任者が集まって、今後、
枠を超えて、高コスト化するソフトウェア開発に歯止めをするための共同開発が
どんどん議論されているとのこと。
６，は市場が他品種小ロット生産を求め、またその市場が非常に飽きっぽくなって
きたことから開発時間の短縮化ができないところは、市場から置き去りにされて
しまう傾向にあるようです。

中小企業の経営者の皆様にとりましては、１，から７，まで３つ４つは悩みを持って
おられることと思います。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社でよく会議などの場で持ち上がる経営課題として上記の
　　１，から７，までの中でどれがよく議論されますか？

Ａ：

新製品のタイプ

2009-03-09T17:23:00.001+09:00

一口に新製品と言っても、様々なタイプの新製品があります。

・これまでにない新製品・・・固定電話時代の携帯電話
・新しい製品ライン・・・ＩＴ業界がプロ野球球団を持つ
・既存製品ラインへの追加・・・炭酸飲料しかない会社が緑茶を販売
・既存製品の改良や変更・・車メーカーがエコを重視した車の開発
・リポジショニング・・旅行企画会社が日本でなく、韓国人スターファンをターゲットに
　　　　　　　　　　　　海外旅行企画
・コスト削減・・・１８０円ハンバーガーが１００円ハンバーガーへ

というようなタイプに分けられます。

新製品と一言でいっても、マイナーチェンジかメジャーチェンジか。
まったく新しいコンセプトでの商品か。などで新製品のタイプが違うということ
ですね。

資金力のない会社としては、既存製品の改良が一番取り組みやすいのですが、、
既存製品の売り上げが減少する中で、既存製品の改良でマーケットは反応して
くれるのか否か？　マーケティングの面白くも怖いことは、やってみなければ
わからないことなのです。しかし、ビジネスの失敗は、企業の命取りになり
かねないので、慎重に慎重を期するということにならざるを得ないのでしょう。

リポジショニングも発想の転換が求められますね。頭が固くなった経営幹部が多い
企業では、必ずしも容易なことではなさそうですね。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社では、どのタイプの新製品が開発されていますか？

Ａ：

☆新製品を考えるならば、やっぱり中期経営計画策定研修

KBFとは

2009-03-06T06:22:00.001+09:00

ノートパソコンの購買決定要因（ＫＢＦ）は何だろうか？
自分も全国に出張するので、ノートパソコンを買い始めてから
２３代目、１年に１台ペース、コンパックからIBM、パナソニック、東芝、DELL,
ソニー等、ほとんどのパソコンメーカーのノートパソコンを使用してきましたが、
買うときの共通ポイントは決まっていました。

そこで、客観的にノートパソコンのKBFについて考えてみると

・ブランドが有名
・販売員が進めるもの
・壊れにくい
・バッテリーが長持ち
・軽い
・価格が安い
・画面がきれい
・ハードディスク容量が大きい

結論的に言うと、
出張の多いビジネスパーソンの購買決定要因は

「軽い」

が、最も重要なKBFだということらしい、

自分が買うときも「軽い」「バッテリー持ちがいい」
「ハードディスク容量が大きい」の３つははずせない。

「軽い」は、ノートパソコンだけもっての出張ならいいのですが、
その他、紙の資料（これが以外と重い）、着替えその他。これだけ
で総重量は軽く１０キログラムは超えてしまいます。
やはり「軽い」というのは非常に大きなKBFです。

「バッテリー持ちがいい」企業訪問して、コンセントがお借りできる
状況ならいいのですが、最悪電源を確保できないとき、顧客企業
での１日の時間と行き返りの交通機関の中で使用する時間と
合わせて最低１０時間は稼働してほしいのでこれも重要なＫＢＦ
です。

「ハードディスクが大きい」というのは、これは私は特に２３台目と
いうこともあり、最初の頃は、２０メガバイトという今では考えられ
ないくらい小さいな容量だったのが、今では３００ギガバイトと言うように
毎年ハードディスク容量が拡大しそれにともない、情報の記録も
多くなっているため、買い換えるときは先代のパソコンのハードディスク
容量よりも大きいものを選択する習慣がついています。

しかしながら、結婚した十数年前からは「価格が安い」が４つめの
KBFになってしまった。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社の主力商品のＫＢＦはなんであると分析されていますか？

Ａ：

Ｑ：上記のＫＢＦは、全社員に理解されているでしょうか？

Ａ：

☆新企画！中期経営計画策定集中研修＜一泊二日＞

市場機会はあるか？

2009-03-05T06:56:00.001+09:00

ある高名な経営者が企業の目的は「需要の創造」であると
言われた。まさしく、我々が行おうとする事業は、需要を創造
することができるのか？その事業には市場機会（ビジネスチ
ャンス)があるか否か？

清涼飲料市場における緑茶飲料の市場規模は２５年前は
「０円」だったのですが、、いまでは、５０００億円の規模になっています。

マーケティングミックスの４Pは、氷山の一角で、氷山の海面下
の部分として市場機会があることが大前提です。

ビジネスチャンスを広げたきっかけが伊藤園です。

サントリーの黒ウーロン茶は、ターゲットは中高年。
製品のパッケージは黒、少し高めの価格設定、流通はコンビニ、
販促はコマーシャルで中高年を使っています。

昔は、ミネラルウオーターが売れるとは誰もが思わなかったですね。
水道水をひねれば、水が飲めた時代は。

今は、安全・安心という視点で、ミネラルウオーターが当たり前に
なってきました。

市場機会は、時代のトレンドをいかに先取りできるかです。

経営者はいつも時代のトレンドに敏感であり、常に市場機会を
探る癖をつけよう！

Q&A

Q:あなたの会社は新たな市場機会を見いだしていますか？その
　市場機会に向けて商品開発は着実に進んでいるでしょうか？

A:

☆市場機会を探り、自社独自の中期経営計画策定を行うなら！

マーケティング・ミックス（ビリーズブートキャンプ）

2009-03-04T06:16:00.000+09:00

ビリーズブートキャンプ事例にマーケティングミックスを検証
してみよう。

マーケティングミックスとは、ターゲット顧客に対して取り組む
４つのPを指します。

１，製品（Product)
２，価格(Price)
３，流通(Place)
４，販促（Promotion)

上記の４つの仕組みを作ることが売れる仕組みにつながる
というものです。

製品（Product)
「軍隊の基礎訓練をベースにしている」「７日間短期集中」
「ビリーの叱咤激励」今までのダイエットグッズになかった

価格(Price)
１万４７００円とういのは誰にでも買いやすい価格設定。
７日間の体験報告をすると５０００円がキャッシュバック
されて、実質１万円ですむという巧妙な価格戦略。

流通(Place)
通信販売という手法

販促（Promotion)
深夜の時間帯でので長時間のコマーシャルが直接の
ヒット要因

以上、４Ｐを駆使した周到な作戦がヒットした要因だと
いうことがわかります。

ビリーズは購入するも１週間続かないと評判が強い
イメージがありましたが、クレームはすくなかったようです
ね。自分が１週間続かなかった自己責任をクレームには
できない微妙な心理状態とクレームを言うほどの価格で
なかったこともあるのかもしれない。

経営社員の皆さんは、自社の４Pを再度考えてみよう！

Q&A

Q：あなたの会社のマーケティングミックス（４P）について
　　答えなさい。

A:：

Q：上記の４Pの施策は、それぞれがうまく相乗効果をだして
　　いるでしょうか？　だしていないとすると何が原因だと
　　考えらるでしょうか？

A:：

売れる仕組み

2009-03-03T07:38:00.001+09:00

マーケティングとは、「売れるための仕組み作り」とも言われて
います。

たとえば、清涼飲料業界でなぜ？コカ・コーラが強いのか

実は、自動販売機の数で勝負が決まっているのです。

コカ・コーラは全国で１００万台にのぼる自動販売機を有して
いるのです。

また、その自動販売機を好立地においたことは言うまでも
ありません。

組織には大将（経営者）が必ずいますが、軍資（マーケッター）
がいるとはかぎりません。

この軍師が売れるための仕組み作りを行うのです。軍師の
売れる仕組みを実践するのが大将のリーダーシップのもとに
兵士です。

大将・軍師・兵士の３拍子が揃って始めて売れるための仕組み
が成り立つのです。

最近、自動販売機もサントリーなどが一見目立つけど実態は、
コカ・コーラの一人勝ちのようです。

マーケッターの先見力の差なのですね。

経営社員を目指す方は、マーケッターの存在をしっかり覚えて
おきましょう！

Q&A

Q:あなたの会社の売れる仕組みと言われるとどのように説明
　　しますか

A：

ミス・コミュニケーションを防ぐ方法：NLP10

2009-03-02T06:22:00.001+09:00

ＮＬＰの検討も１０日を迎えました。ここでひと区切りになります。
昨日まで、「ミス・コミュニケーション」の原因について考察しました
が、今日はそれらを防ぐ方法について検討してみたいと思います。

ミス・コミュニケーションを防ぐ方法としては、下記の２通りが
考えられます。

1,体験が言葉になるときに省略や歪曲が起こります。
その対策として、省略された情報や歪曲された情報を取り戻す質問
を行うということです。

2.話し手が伝えたい体験を聞き手が理解できないということに
ついては、聞き手の理解を一致させること。つまり、「確認」が必要で
あります。

1,についての「質問」については、ある程度、テクニックが必要に
なります。これについては、いずれ考察をしていきたいと思います。

2,については、たとえば、聞き手が「私はＢのように受け取ったけ
ど、あなたが伝えたかったこと（Ａ）と一致してますか？」と確認す
ることがあげられます。。

以上のようにミス・コミュニケーションは「質問」と「確認」で防ぐと
いうことがポイントになります。

2,の確認は聞き手が話し手の言葉の内容を復唱することではあ
りません。本当の確認とは、話し手が本当に伝えたかった体験と、
聞き手が受け取った内容をする合わせること。

確認することは大切なことだと日々痛感します。
ここをしっかりやっておけば、話し手と聞き手のコミュニケーション
ギャップを最小限にとどめられるものだと思います。

ビジネスの世界においては上司が話し手になることが多いので、
話し手が聞き手の理解を確認することが大事ですね。

経営者の皆様は、確認することをお忘れｊなく。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：最近、あなたが部下と話をしていて、ミス・コミュニケーションを
　　起こしたと思われることを思い出してください。

Ａ；

Ｑ：あなたが部下に連絡する際、相手が理解したかどうか
　　どのような形で確認していますか？具体的に話してみてください

Ａ：

ミス・コミュニケーション2：NLP8

2009-03-01T06:49:00.000+09:00

なぜ、ミスコミュニケーションが起こるのか？賢明な経営者のなら、
原因は解明できていると思います。

しかし、コミュニケーションほど難しいものはないと感じさせるこ
とが多いのは、なぜでしょうか？

Ａさんが、Ｂさんにコミュニケーションをとろうとして言葉を発した
しかし、その言葉の裏側にある体験までＢさんは理解できない
ために、ＢさんはＢさん自身の過去の体験・経験に照らし合わせて
想像しながら聞いているに過ぎないということを理解していれば・・・

たとえば、「桜島」の話をしたら、ある社員の方は三宅島のイメージ
で受け取っているといったことです。。その社員は「桜島」を見たこと
がないために、自分の過去の体験を通して想像して話を聞いていた
のですね。

同じもの（言葉）でも人それぞれアクセスする体験・経験が異なるので
とらえ方も異なります。したがってその言葉に対する反応も異なってくる
（プログラムが異なる）のです。

改善という言葉を社員に投げかけても、ある社員は改革のようなテーマ
を提案してくる社員もいれば、改善は難しいとかたくなに拒絶する社員が
いますが、まさしく「改善」という言葉に、社員それぞれに自分自身の「改善」
に対する体験にアクセスしていたことになるのです。

Q&A

Q:同僚や上司・部下と話をしていて、話が通じていなかったなあと思った
　最近の出来事を話してみてください。

Ａ：

Ｑ：今朝の朝礼で社長や上司が話したことを自分の言葉で再度話して
　　みてください。その内容はしっかり伝えられましたか。もし、伝えられ
　　なかったとしたら、どうしてなのか検討してみてください。

Ａ：

ミス・コミュニケーション１：NLP8

2009-02-27T07:11:00.001+09:00

プログラム作り：NLP7

2009-02-22T07:23:00.001+09:00

プログラムは体験が作る。われわれは日々体験を重ねて
いますが、すべてがプログラムされるわけではありません。
主に「安全・安心」を確保するためにプログラムができるのです

身を守るために「安全・安心」の欲求があり、その欲求を満たす
または危険を避けるための体験がプログラム化しやすいという
ことなのです。

今まで検討してきた「空白の原則」「焦点化の原則」「快・痛みの
原則」のような基本プログラムも「安全・安心」を確保するために
できています。そして、プログラムは体験によってできますが、
いったんプログラムができたら今度はそのプログラムに支配さ
れます。

これは、素晴らしいことと同時に、恐ろしいことでもありますね。
たとえば
　３歳児の背の低い幼児が大人の肩から落ちるというのは、強烈
な体験です。そして本能（無意識）は二度とこんな恐怖を体験しまい
と、高い所を避けるプログラムを作るのです。このことにより、やはり
本能（無意識）は自分を守ろうとしているのです。

このことから理解すべきは、プログラムは二度と危険な目にあわな
いようにするための学習の成果だということです。

プログラムが作動しているか否かは、人間は意識で考えることと
無意識で考えることが異なる場合があることから理解を深めることが
できます。

たとえば、
幼い頃にできた高所恐怖症を持った人が成人し、高層ビルの安全な
窓から地面を見たとき、意識では絶対に落ちないとわかっていても
身体は自動反応で足がすくみ緊張するのです。

つまり
意識では安全だと思っていても、無意識のほうでは、以前にできた
プログラム通りに反応するのです。無意識の反応のほうが勝つ場合が
ほとんどです。

無意識部分にできたプログラムを変えることは大変であることが予想
されますが、このプログラムの書き換え作業は実際には可能なの
でしょうか？

そこで、ＮＬＰでは、プログラムを意図的に作る秘訣を紹介されています。

プログラムは
１，「インパクト（強い体験）」
２，「回数（繰り返し）」
２つの方法でできています。

１，は今まで見たように強烈な体験でプログラムが作られます。
２，は、たとえば、車の運転も最初は難しいと感じても、毎日運転
しているうちに運転以外のことを考えても反射的に手足が動くまでに上達できるのです

プログラムが作られるポイントをしっかり頭に叩き込んでおこう。

「継続は力なり」という名言は、科学的に証明されたわけです。
プログラムは回数（繰り返し）でできる。

繰り返し、繰り返し、繰り返し・・・・・・・

経営理念や健全な価値観は、繰り返し、繰り返し実践することで
プログラム化され、理解から納得そしてプログラムが完璧にできた
状態として「共感」という状態が生まれるのです。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの中にあるプログラムとは？、と問われて思い当たるプログラム
　　は、何でしょうか？

Ａ：

Ｑ：そのプログラムはあなたにとって素晴らしいものでしょうか？それとも
　　書き換えたいプログラムでしょうか？

Ａ：

言葉と体験：NLP6

2009-02-19T05:43:00.000+09:00

言葉を話す側にも、聞く側にも「言葉の裏側にはイメージや
体験があるということ」を覚えておくことをおすすめします。

特定の言葉の意味や概念は体験・経験がつくりだします。

たとえば、
「仕事ができる人」と３人の人に伝えたら、
Ａさんは、プログラム「仕事ができる人＝アイデア豊富な人」
Ｂさんは、プログラム「仕事ができる人＝業務処理が早い人」
Ｃさんは、プログラム「仕事ができる人＝カリスマ性のある人」

というプログラムを使って、
Ａさんは、営業部の田中さんは良くできる人だ
Ｂさんは、総務部の佐藤さんは仕事ができる
Ｃさんは、人事部の松田さんが目標だ

複数の前で、あるメッセージを伝えるとその人その人が持っている
プログラムでイメージするものが変わってくるということです。

先日、１０人ほどで平均年齢２５歳前後の女子社員対象の研修を
行ったとき、「リーダーと尊敬できる人をベスト３をあげてください」と
尋ねたら、誰も書けなかったのです。

つまり、この１０人の女性社員には、リーダーとして尊敬するという
プログラムを持っていなかったのです。

プログラムを持っていない人にイメージさせようとするのが間違いと
言うことになります。。

リーダーという言葉の知識は持っていても、リーダーという言葉による
プログラムが体験・経験を通して形成されていないということなのです。

　これは、大変なことです。これをしっかり理解し、納得して
コミュニケーションを実施することで、人間関係能力は飛躍的に向上
します。

この女性社員の皆さんには、リーダーというプログラム形成が最も
重要だと判明して、研修プログラムを変更したのでした。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたが何かを伝えるときに、その相手には体験・経験がないなと
　　感じたことはないですか？あればそれを伝えてください。
Ａ：

Ｑ：その時、あなたがとった行動はどのようなものでしたか？

Ａ：

五感VAK：NLP5

2009-02-16T07:17:00.001+09:00

NLPは、
N　ニューロ＝神経（五感）あるいは五感に基づく体験
L　リングウイスティック＝言語
P　プログラム＝体験によってできるプログラム
私達のプログラムは体験によってできあがるようです。
体験＝五感がプログラムを作る

「サメは危険だ」というプログラムはどのような体験でできるのか
映画ジョーズを見る体験で

1,サメが人の足を引きちぎったりする生々しいシーンなどを見る（V)
2,あのバックミュージック（A)
3,恐怖心に駆られた状態（K）

VAKという五感を通して「サメは危険」だというプログラムが完成している

これをコミュニケーションの例でいうと

相手が「これは何ですか」とテーブルの上の缶を指さした

1,目で対象を見た（五感）・・・缶を見る（V）
2,過去の体験・経験に基づくプログラムでこれをお茶だと判断する
3,最後に言葉（L）で思い出したり、口に出したりする

もし、アメリカ人に同じ缶を見せたらどうなるか

1,目で対象を見た（五感）・・・缶を見る（V)
2,過去の体験・経験に基づくプログラムでお茶を飲んだ体験が無かったら
パッケージが緑なので、メロンジュースと類推する
3,最後に言葉（L)でメロンジュース？と口にする』

同じ物体を見てもその人が持っているプログラムで物体の認識や言葉が
違ってくると言うことです。

たとえば、A４の原稿を渡して「これコピーして」と言って、
AさんとBさんに渡したら、
Aさんは、白黒でコピーし、Ｂさんはカラーコピーしてきた。
渡した原稿がカラーであったのを、Ａさんはコピーは「常に白黒という
プログラム」があったから白黒でコピー、Ｂさんは原稿がカラーだったので、
「全く同じものを用意するのがコピーだという『プログラム』」があったので
カラーコピーするということになったのです。

指示を出すときには、気をつけなければならないということが経営者の
皆さんにはお気づきなことだと思います。
指示を出す相手がどのようなプログラムをもっているのかを！

まあ、いちいちプログラムを調べるわけにはいかないので、指示の
出し方が大事だということになります。

「この原稿を同じ大きさ同じ色で１０枚、ホッチキスをせずにコピー
してください」とのね。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたが指示を受けた時に、イメージしたことが指示した人と違って
　　いたこと体験を思い出してみてください。？

Ａ：

Ｑ：今後上記で思い出したことが再び生じた場合、今度はどのような言動を
　　しますか？

Ａ：

快感を求め、痛みを回避する原則：NLP4

2009-02-13T06:57:00.000+09:00

「脳は快を求めて痛みを避ける」
という３つ目のプログラムについて考察していきます。

脳は第１に「快」につながるような思考や行動をとるときに最大限に働きます。
ゴルフが３食のごはんよりも好きな方は、お腹が減ってもゴルフはやり
続けられます。ゲームが好きな人もご飯のことを忘れて没頭できます。
これは、脳の「快感を求める」という原則によるものだと思います。

第２に「痛みを避ける」という原則がありますが、たとえば評価をうける
ということが非常に痛みを伴うという人にとっては、評価を受けることを
回避するという行動をとります。まさしく「痛みを避けるための」思考や
行動をとるときに最大限働いてくれるようです。

それでは、Ａさん、Ｂさんのクレーム対応の例で考えてみると
Ａさんは「クレーム」を解決するプロセスを楽しんでいます。
「クレーム」＝「クライアントと本音で語り合って、仲良くなれる
チャンス」ととらえる人なので、クレームと聞くや否や体が自動反応して
クレーム先へ向かうのです。

一方Ｂさんは、「クレーム」＝「やっかいなもの」ととらえています。
この人は、クレームと聞くや否や自動反応して体が硬直して、いかに
現場にいかなくてもいいかを考えてしまっています。

つまり、同じ出来事でも、それを快に結びつけて考えるか、痛みに
結びつけて考えるかで、能力の発揮の度合いが変わってくるのです。

以上、快・痛みの原則、空白の原則、焦点化の原則と
３つを見てきましたが、、いずれも脳は、安全・安心を求めていること
を経営社員はしっかり理解し、納得しておく必要があります。

脳の原則はすべての万人に通用する出来事だからです。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたが「快を求めて」侵食を忘れてしまうことは何でしょうか？

Ａ：

Ｑ：あなたが「痛みを避けて」ついやってしまうことは何でしょう

Ａ：

焦点化の原則：NLP３

2009-02-10T07:16:00.000+09:00

次に脳の３つの基本プログラムの２番目「焦点化の原則」について考察してみ
ましょう

焦点化の原則とは、意識は同時に２つ以上のことをとらえるのが
苦手であるというものです。

私達は五感を通して外界の世界から情報を受け取っていますが
焦点が当たっているものしか気づかない（見えない）

たとえば、目の前にゴミが落ちているのに、気づく人間と
気づかない人間がいるというようなケースがあります。
そんな部下や社員を見て首をかしげてしまった経験はありませんか？

焦点化の原則から分析するとそのようや社員は、焦点があっていな
いということになります。しかし、脳はそう単純でないようです。

まず、意識と無意識（潜在意識）の視点から見てみる必要があります。
意識はその名の通り、私達が気づいている自分です。それに対して
無意識（潜在意識）とは自分では気づいていないが、自分の中にある
大きな潜在的なパワーを秘めた部分です。意識と無意識（潜在意識）の
どちらがパワフルかというと、あらゆる能力開発の本に無意識パワーの
ほうが圧倒的であると書かれています。

コンピュータのOSにたとえると意識は、ウインドウズでいえば９５、
いくつかのソフトを立ち上げるとすぐにフリーズ（動かなくなる）する。
意識もそういうもので、同時に２つのことをとらえられないのです。

無意識は、まさしくＸＰやＶＩＳＴＡと同じように、多数の同時処理が行えます。

同時処理できるが、なんせ無意識ですから我々には同時処理している
実感が少ないかと思います。

たとえば、癖とか習慣とか体が覚えているというのは、意識では違うことを
処理しているのに、体が勝手に動くとか、癖がでるとかといったことです。

今では法律で禁止されていますが、携帯電話をしながら車の運転を行う
といったことです。

一方、初心者マークをつけた運転手に携帯電話をしながら、運転をしなさ
いと言って運転させるとかなりの確立の高さで事故を起こすことが考えら
れます。

これは、意識で携帯電話と自動車の運転というふうに同時処理を行う
ことになるため、意識は同時処理が苦手で、意識が携帯電話の会話
内容に焦点化されると車の運転がおろそかになり事故を起こすということ
です。

ビジネスの世界においては、意識で仕事をしていることが多いわけですが、
潜在意識をも活用できることが社員のレベルをアップさせるのかもしれませ
んね。

Q&A

Q：最近、無意識のうちに行動していたことを思い出してください。。

A：

Q：上記で思い出した無意識の行動は、あなたにとってプラスになる
　　行動でしょうか？それとも悪い癖？

A：

空白の原則：NLP２

2009-02-05T07:39:00.000+09:00

状態が能力の発揮度に大きく影響することを、お伝えしました。
五感（視覚、聴覚、味覚、嗅覚、身体感覚）から得た情報に基づいて
脳が何らかの反応をしたために、自分の能力の発揮に影響を与えた
ということです。

では、脳がどんな反応を起こしたのか？これを知ることは大変有意義な
ことと考えられます。

そこで、NLPでは、脳には３つの大原則があるそうです。

脳の３つの基本プログラム

１，脳は空白をつくるとそれを埋めようとする（空白の原則）

２，意識は同時に２つ以上のことをとらえるのが苦手である、　　
　よって、焦点化が起こる（焦点化の原則）

３，脳は快を求めて痛みを避ける（快・痛みの原則）

今日は１，について見てみましょう。

空白の原則、「空白」とは疑問のことです。つまり「わからないこと」
脳は「わからない」ういう状態（空白）をとても嫌います。

脳が答えを探しているとき、「意識（顕在意識）」のみならず「潜在意識」も
答えを探すために協力しているのです。

たとえば、ある経営者が悩んでしました、社員の「気づき」を高めるにはど
うすればよいか？

社内研修でどのようなプログラムを創ればよいか？という疑問を考えて、
電車の宙づり広告を何となく見ていると、「気づく」という言葉がどんどん
目に入ってきたという体験があると聞きました。
これは潜在意識が動いていたということのようです。

疑問を持つと言うことが、「空白」をつくり、脳はそれを埋めようと一所懸命
活動するということのようです。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：最近、悩んだり、問題を繰り返して思い返したことを思い出してください。
　　そのことで、潜在意識が動いたという体験はありませんか？

Ａ：

脳のプログラミング：NLP1

2009-02-04T07:31:00.001+09:00

価値経営についてふれてくると、やはり人間っていうものをしっかり理解
しなければならなくなります。とくに組織のリーダーとなるとフォロワーの方々
は、動物でも、昆虫でもありません。

人間です。

この人間というものほど、不可思議なものはないと思いますが、この一言で終わ
らせるわけにいきません。

理念や価値をボスにしたり、ビジョンをボスにするにしても、それを実現
させるのは、人間なのですから。

　経営者は、仕事のテクニカルの部分はもちろん、人間について
の研究もおろそかにできません。なんせ、ビジネスの相手はすべて「人間」
ですからね。『相手を知りて、己を知れば百戦して危うからず』

人間研究を行いながら、ビジネスに活用しやすいものとして、ＮＬＰを検証して
みましょう。

ＮＬＰはアメリカが発祥の地で、別名「脳のプログラミング」または
「脳の取扱説明書」とも言われているようです。

人間の能力は『状態』により決まります。つまり発揮する能力は環境や
状態により決定するのです。

たとえば社内でうまくプレゼンができたのに社外ではうまく話す事ができなかった
ということを経験したことはないですか？

学生時代、模擬試験ではいつも学内トップ、しかし本試験で不合格。
これは能力がないのではなく能力が「発揮」できなかったことなのです。

そして、この『状態』をつくるのが、五感（視覚、聴覚、身体感覚、嗅覚
味覚）なのです。

たとえると、コンピューターに情報入力するキーボードが五感なのです。
コンピューターはキーボードから入力される情報を処理して結果を出す
というツールですが、脳も同じ五感でとらえた情報を脳が処理していくと
いうことなのです。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：過去に実力を発揮できなかったことを思い出してください。
　　その時の環境や自分の心理状態が違ったのであれば、何が違った
　　のでしょうか？

Ａ：

Ｑ：上記の違ったことは、あなたの五感の内、どれを使って感じ取った
　　ことでしょうか？

Ａ：

価値経営5！

2009-02-01T07:37:00.001+09:00

今日は価値の連携について、紹介・検討してみたい。
「価値の連携」とは、価値の優先度、関連目標を組織としての日常の実践や
　日頃の行動の中に表すことです。

価値の優先順位をつけるということは大事のように思う。なぜかというと個人の
価値観。そして組織において最重要とされた価値観との間で葛藤がどうしても
日常で試されるからだ。

自分の価値観が「楽しさ」。組織の価値観が「努力」ということであれば、日常
業務の中で、葛藤が生まれる可能性がある。「楽しめない仕事を努力して楽しめ」
と上司からアドバイス受けてもどうしても努力より「楽しむ」ことが最優先される
ものだから部下としてたまったものではないといったようなケースです。

もし、自分の価値より、会社の価値が上位になったら、会社にいるときは会社の
価値が最優先され、プライベートタイムになったときに、自分の価値を最優先する
ことになります。この切り替えができないなら、その個人は組織を離れざるを得な
いのでしょう。社会人として、プロビジネスマンとしての常識ということになります。

次に価値はコミュニケーションを通して浸透することを昨日の「価値のコミュニケ
ーション」でみましたが、このコミュニケーションというのは、実は『安心』な状態を
つくれば、コミュニケーションはおのずから生ずるということです。

『安心感』があってこそ信頼が生まれる。信頼があってこそお互いの交流がある。
このことが「相互理解」というコミュニケーションの目的を達成することができるのです。

　これをたとえて言うと、自分に拳銃を突きつけている人間とコミュニケーションを
とろうとするのは、警察官か交渉人ぐらいだけでしょう。
ですから、相手は自分に危害をくわえないという確認がとれて、始めて、相手は自
分を受け入れているという安心感が良好なコミュニケーションをとることができるの
ですね。

経営社員としては、常に安心な状態を作り出し、常に個人の価値観よりも組織
の価値観が優先されることを理解する必要があります。そして、もし「組織の価値観」
が上記のような「努力」ということであれば、経営社員であるあなたは常に目標に対して
「努力」することを求められるでしょう。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたは、コミュニケーションをとりたいと思った人との間で常にどのような
　　気配りをしていますか？少し、振り返ってみてください。

Ａ：

Ｑ：あなたが大事にしている価値観とあなたが所属する価値観は、似ていますか？
　　それともかけ離れていますか

Ａ：

☆組織の価値観を決定するには、こちらの研修へ

価値経営4！

2009-01-24T07:27:00.000+09:00

価値観というものは、自分だけの胸に秘めておくものではないのですね。
周囲の人に知らせなければならないのです。そして知らせるだけでなく
その価値観に従い実践しなければならないのです。

　　　何かワクワクしつつも怖いものですね。

経営者の皆様は、もうご理解できていると思いますが、この価値観は
組織の価値観を指し、経営理念と置き換えてもいいものです。

そして、価値観は明確でなければなりません。できるだけ単純明快で
そのものずばり、そして分かりやすいほうがよいのです。
また、会社のビジョンとも密接に結びついてなければなりません

価値観はシンプルでコンパクトでインパクトのあるものでないとダメ
なのですね。

ここで、勘違いを起こしやすいのは、価値観を押しつけることだと
思っている人がいることです。価値観は人と共にあるものです。
価値観の内容を明確にするのは人との共同作業なのです。

だから、価値観による経営、理念による経営は、価値観や理念が
ボスなのです。

経営者の皆さんは、ぜひ、組織の価値観や経営理念を今以上に大
事にし、社員とともにその内容を明確にする共同作業を行って欲しい
と思います。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの組織の価値観は何ですか？
　　その価値観はあなたに対して具体的に何を行動することと指し示して
　　いるのでしょうか？

Ａ：

Ｑ：あなた自身の大事な価値観はどのように認識していますか？
　　じっくり内観（自分自身を見つめる）してみてください。

Ａ：

☆経営理念を策定するなら、まず経営者自身の価値観を知るべし！

☆経営理念がコーチング方式で策定できる！

価値経営３！

2009-01-23T08:32:00.000+09:00

価値経営の具体的な進め方として３ステップがあります

1,経営者が大事にする価値観を明確にし組織としての価値観を決定

2,組織の価値観として決まった価値観を通して、通常業務でいかに
　　コミュニケーションを行うかの仕組みを作る。
　　これは、まさしく価値観の浸透。

3,価値との連携。価値観の浸透プログラムを実施しながら、日常業務
　につき、価値を通して、問題解決に取り組むこと。

1,は、まさしく、経営者が「経営理念」を策定するときの第一ステップである。
価値経営とは、別名「理念経営」と言ってもいいものです。

2,価値観の浸透。認知→理解→納得→共感という各レベルに組織構成を
　ステップアップさせるかの方策を掲げることです

3,は、日常業務において、起こった問題や部門間の摩擦をいかにして
　解決すべきかを価値観を通して具体的解決方法のスキームを設計すること

Q&A

Ｑ：あなたの会社の中で組織の大事な価値観が明確になっていますか？
　　また、その価値観とはどのようなものですか？

Ａ：

☆経営理念を策定するなら、まず経営者自身の価値観を知るべし！

価値経営２！

2009-01-22T14:32:00.000+09:00

価値経営とは、価値観をボスにした経営スタイルの事をさします。

その組織でボスと考える対象は様々だが、一番多いケースは、
「社長」というケース。首長、組長、理事長、さまざまな呼び名は
ありますが、組織のトップと言われる人達です。

その「人」をボスとするのでなく、「人」以上のポジションに置こうと
するのが、「価値観」です。

その価値を創造できるのは人間しかいません。

経営者自らの自分自身の価値を創造しなければならないのです。。

人が創った「価値観」は、所詮、「人」がボスでしょう？というのが
「人」をボスとして認めている組織の構成員といえるでしょう。
そのような状況だと、「人」というボスが入れ替わると会社の社風は
ガラッと変わってしまうものです。

だから、「人」が入れ替わっても「価値観」は変わらない文化を創る
メリットは多大なる効果が期待できるのです。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：経営社員である皆さんの組織は、「誰が」、もしくは、「何が」ボスに
　　なっているのでしょうか？

Ａ：

☆経営者の原理原則サイトでビデオ視聴オープン

価値経営１！

2009-01-20T17:43:00.000+09:00

『人生で一番大切なことは！
　　　　　　　　　　　「何が一番大切であるか」を決めることである。』

　この言葉は衝撃的な言葉です。人生で一番大切なことを探して、
人と会って話をしたり、本を読んだり、講演を聴きにいったりすることを
経営者の皆さんは行い続けていることと思います。

しかし、この言葉を聴いたら、経営者のみなさんは何を感じましたか？
一番大切なことを他に求めないようになったと言う声が聞こえてきそうです。

なぜ、日々我々が学び続けるのか、それは

『何が一番か自分の中で確立することだと思ったのです。』

　どうやら、一番大切なことは、物ではないことは、すでに理解してい
る方は多いと思いますが、では物以外で何が対象となるのでしょうか？

　　　　　　　　　　　　『価値観』

そう、価値観です。価値観をベースにした経営について少し考えて
見ましょう。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたにとって一番大切なことは何ですか？

Ａ：

Ｑ：その大切なことを実践するために毎日どのくらいの
　　時間を費やしていますか？

Ａ：

☆価値経営を目指すならば、まずはこの「価値観を知る研修」

開発機能とは！

2009-01-17T07:51:00.000+09:00

工場の機能として最後に取り上げるのが『開発』です。
開発は一見きらびやかな仕事に見えます。なぜならば新商品開発
の中心機能でもあるからです。

しかしながら新商品が開発されてもそれが市場に受け入れられて
大ヒットするとは限りません。それどころか、市場にすらその開発
された商品が出回らずに終わってしまうことの方が圧倒的に多い
のです。それ故、開発機能はコツコツと地味な仕事でもあるのです。

商品開発の大きな流れは

1、世の中のウオンッツをつかむ
2、そのウオンッツを顕在化する
3、新商品開発
4、初期流動管理
5、新商品プロモーション

*初期流動管理は、お客様から見た新商品の初期不良をい
かに少なくするかを目的にしています

Ｑ＆Ａ

Q:あなたの会社は新商品を毎年どれだけ開発しています
か?その中で、市場に出たのはいくつをありますか?

Ａ：

Q:あなたの会社では消費者のウオンッツ情報はどのように
収集していますか?

Ａ：

購買機能とは！

2009-01-16T06:44:00.000+09:00

従来の購買機能は、『規格通りの原料を、必要なとき必要な量仕入れる』
とよくいわれてきました。つまり

☆規格を決める
☆購買料を決める
☆価格をきめる

これらの仕事を全うしていれば、購買機能は果たし得ていました。
しかしながら昨今では、原料の差別化に着目する時代に突入してきました。

たとえば、『わが社が使用している黒豚は、鹿児島でとれたさつまいも
だけを食べて育った鹿児島の豚だけを使用しています』といったように
購買した物に対していかに差別化するかが企業間競争の命題になって
きているのです。

☆差別化原料を仕入れる

このことも購買機能の重要な機能となるのです。

また、品質管理同様に消費者からの仕入れ規格や仕入れ証明の是非
の問い合わせに答えられる必要もあります。

仕入れ先のレベルが低い場合は仕入れ先に対して教育をする必要も
あるのです。

Ｑ＆Ａ

Q:あなたの会社の購買4つの機能の機能度合いを評価してみよう!!(100点満点)

☆規格を決める

☆購買料を決める

☆価格をきめる

☆差別化原料を仕入れる

Q:上で評価した各機能の今後の改善点をあげなさい

☆規格を決める

☆購買料を決める

☆価格をきめる

☆差別化原料を仕入れる

☆製造戦略を見直すなら！中期経営計画策定の見直しから！

生産管理機能とは！

2009-01-14T11:59:00.000+09:00

生産管理はまさしく生産部門の仕事を管理する機能です。

もう少しわかりやすく言うと、下記のように言えます。

『工場に入ったお客様の注文通りに、製造した製品をお客様の
指定した期日までにお客様の手元まで届けること』

上記のように考えると生産管理はまさしく生産部門の司令塔と
いうべき存在だともいえます。

5つの視点(クオリティ、コスト、デリバリー、セーフティ、モラル)を
満足させながら、お客様の要望に応え、かつ生産部門の従業員
にも配慮を配らなければならないのです。

これらのことを考えて、生産計画を策定することが生産管理機
能の重要ポイントと言えます。

生産ラインの効率、作業の段取り、切り換え時間などをも考慮し
て生産計画を策定する必要です。この計画に従って、生産部門
は要因計画を組み、購買部門は原料仕入れ計画を組むことに
なります。
生産管理の仕事は物流をも検討することも必要なります。
受注内容によってトラックの大小を決定することも重要な仕事です

Ｑ＆Ａ

Q:あなたの会社の工場内での生産管理はどの部門が行っていますか
その内容を簡潔に述べよ?

Ａ：

Q:お客様の100という注文に対して、前日の夜遅くに50の
　キャンセルの申し出があった場合、生産管理機能は具
　体的にどのような行動や指示を行いますか

Ａ：

☆製造戦略を見直すなら！中期経営計画を策定使用！

品質管理機能とは！

2009-01-13T08:43:00.000+09:00

地道な品質管理には、重さを計る秤が合っているか室内や
冷凍庫・冷蔵庫内の温度計が合っているか?またはパソコン
の時計は合っているか。そして細菌検査は毎日実施するこ
とが重要です。
　
　細菌は少しの環境変化で大きな影響を受ける為、毎日定期
的な時間で検査把握することが肝要です。

よって毎朝工場全体の拭き取り検査を行い汚染源を見つける
という作業が工場内での品質管理機能を充たすことになります。

しかし、一方でお客様は原料を生成している農場等の現地か
らお客様までの工程についての品質管理も要求してきているの
も事実です。

そこで、従来型の地道な品質管理の仕事に加えて、ISO的な
トップダウン方式な品質管理手法も重要になってきています。

ある工場では、地道な品質管理機能は生産部門に委譲し、
品質方針、方針管理、帳票管理、品質マニュアルのアップ
デートなどの最新情報のマネジメントが主な業務に移行して
いるところもあるようです

そして、最後に品質管理は、お客様のクレームについても
再発しないようなシステム改善までも要求されてきています

Ｑ＆Ａ

Q:あなたの工場内での品質管理業務を下記に箇条書きで述べなさい

Ａ：

Q:製品に対してクレームがあった場合に工場の品質管理機
能としてどのような対応していますか

Ａ：

☆製造戦略を見直すなら！中期経営計画から見直そう

生産機能とは！

2009-01-12T16:43:00.001+09:00

生産機能は工場の中心機能です。この機能の果たす役割というのは、

　　　　『お客様から依頼・注文を受けたとおりの
　　　　　　　　　　　　製品を作りだすこと』

これらの役割を果たすために、重要な視点が下記の5つのポイントです

　 1、クオリティ
　 2、コスト
3、デリバリー
4、セーフティ
5、モラル

上記の5つの視点で生産部門が機能しているかチェックしてみよう

Ｑ＆Ａ

Q:あなたが見た工場の生産機能をクオリティ、コスト、
　デリバリー、セーフティ、モラルの視点で各100点満点と
　すると何点をつけますか。

Ａ：

Q:上記で評価した生産機能であるクオリティ、コスト、
　デリバリー、セーフティ、モラルの改善課題を検討せよ!

Ａ：

☆工場の生産機能を見直すならチャンス！１月スタート

食品工場の機能とは！

2009-01-11T09:54:00.001+09:00

製造戦略については、食品工場を主体に検討していきます。
食品工場の責任者は工場長ないしは製造部長です。

この役割が工場全体の機能をマネジメントすることになります。

代表的な機能は以下のとおりです。

☆生産機能
☆生産管理機能
☆設備機能
☆開発機能
☆品質管理機能
☆購買機能

上記が食品工場の主要な機能になります。
しかし、これらの機能をどのような組織形態で機能させるかが
重要なポイントとなります。

それが工場長や製造部長に求められてくるのです。

Q&A

Q:あなたの会社の工場の役割は何でしょうか?
また工場長はどのような役割を担っているのか?

A:

Q:あなたの会社の工場の組織図を描きなさい。

A:

☆工場長の役割を見直すならチャンス！中期経営計画と連動させよう！

顕微鏡を持とう！

2009-01-10T11:09:00.000+09:00

仕事の専門性をベースにマネジメント力や目標設定がなされる。
高度の専門性がアマチュアとプロフェッショナルの大きな違いです。
アマチュアからプロフェッショナルを目指すには、現状の専門性を
常に顕微鏡で観察するがごとく、細部まで改善し続ける努力が求め
られます。

　「改善」は「改革」ではありません。野球の世界では、「ヒット」と
「ホームラン」がありますが、これにたとえると、「ヒット」が「改善」で
「ホームラン」が「改革」です。

　「ヒット」は誰もができる可能性が高いのですが、「ホームラン」と
なればそうはいきません。

　「改革」は「大変」で「改善」」は「小変」と言われます。
小さく変え続けること大切なのです。

　常に現場を顕微鏡で観察し、小さな変化を加えていくことがプロフェッ
ショナルへの近道です。

真の経営者は経営の「プロフェッショナル」でありたいものです。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：最近、あなたの会社であなたが仕事の改善をして会社で評価
　　してくれた具体的改善内容は？
Ａ：

Q：最近、自分の中でのベスト改善と思われる具体的内容とは？

Ａ：

☆経営の基本はお客様活動セミナー

☆望遠鏡＆双眼鏡＆虫眼鏡＆顕微鏡を身につけるなら！

虫眼鏡を持とう！

2009-01-08T09:28:00.001+09:00

細分化した目標を達成していくためには、どうしても虫眼鏡が
必要となります。

　目標設定しただけで目標に現状が自然と近づくわけでは
ありません。効率よく目標に近づけるためには、マネジメント
力を備える必要があります。

このマネジメント力こそが、虫眼鏡なのです。

　マネジメントとは

　　　　　　　　　　　　　「やりくり」
することです。

　いまある目の前のものや与えられた状態を最大限活用して、
目標に近づけることなのです。

　その具体的手法としてマネジメントサイクルというものがあります。
マネジメントサイクルは、計画（PLAN)、実行(Do)、反省(Check)、
改善（Kaizen)ということを着実に実行することなのです。

Ｑ＆Ａ

チェックしてみよう！

Ａ，あなたの所属する部門には計画がありますか

Ｂ，計画進捗チェックの為の会議がありますか

Ｃ，その会議では、しっかり議論され結論が出ていますか

Ｄ，計画・実践の評価がなされていますか

Ｅ，評価後、次年度のステップアップの為の改善活動が
　　なされていますか

☆虫眼鏡をつけるなら中期経営計画策定研修　１月生募集！

双眼鏡を持とう！

2009-01-07T09:52:00.000+09:00

望遠鏡で戦略を検討し、最適戦略を選択します。
戦略は長期的、大局的に設定されていますので、それを細切れに
目標設定をしていきます。

双眼鏡を身につけるとは、まさしく目標を具体化することなのです。

　具体的にする方法として、基本的な手法が

　　　　　　　　　　　　５Ｗ２Ｈ　　　

です。

５Ｗ
　　When =　　いつ
Who =　　だれが
Where =　　どこで
Why =　　なぜ
What =　　何を
２Ｈ
How =　　どのように
How much = いくらの予算で

特に上記の中で重要なのが、「何を」「いつまでに」「誰が」です。
この３つは目標設定においては、絶対必要条件です。

しかしながら、設定された目標にコミットメントできるかどうかは
「なぜ」をしっかり認識しないとモチベーションがあがりません。

コミットメントされていない目標をいくら設定してもほとんど意味のない
ものになってしまうでしょう。

経営社員を目指す人は、しっかり双眼鏡を備えましょう！

Q&A

Q:あなたの所属する部署の年度目標は何ですか？

A:

Ｑ：あたな自身の年度目標は何でしょうか？

A:

☆望遠鏡＆双眼鏡＆虫眼鏡＆顕微鏡を身につけるなら！

望遠鏡を持とう！

2009-01-06T12:25:00.000+09:00

経営ビジョンを見据えながら、経営ビジョンに到達する方法を
思案するのが、戦略立案です。

　望遠鏡を備えるというのは、この戦略立案能力を磨くことにあ
るのです。

　経営ビジョンに到達する最短方法を選択するには、外部環境
の変化を検討していき、環境に適応しながら経営ビジョンにか
ならず到達できる方法を取捨選択していくのです。

そして、できるだけ多くの戦略を立案をし、外部環境（経済・自然・
行政環境など）や内部環境（社内）を予測しながらその都度最適
な戦略を選択していきます。

戦略設定能力を身につけるには、ワクワクする経営ビジョンを持ち
しっかり現状分析をして、今後の外部環境の変化をできるだけ
予測していくことで、戦略の数が抽出されるはずです。

戦略の数が多ければ、多いほど、戦略意志決定の精度が高まり
ます。

Q&A

Ｑ：あなたの会社はなぜそうのような戦略を選択したのでしょうか？

A：

Ｑ：あなたがＡかＢという岐路に立たされた時、どのような基準で
　　ＡまたはＢを選択しますか？

A:

☆望遠鏡＆双眼鏡＆虫眼鏡＆顕微鏡を身につけるなら！

仕事始め

2009-01-05T14:45:00.002+09:00

正月が稼ぎ時と言われる企業以外は、今日が初仕事というところが
多いのでしょうか。昨年来からの大企業のリストラという人員整理が
派遣切りと言う言葉で世間を賑わしましたが、今年はどのような年に
なるのでしょうか？

常に、ワクワクするような１年にしたいと考えています。

本年も「経営者の原理原則」よろしくお願いします。

望遠鏡＆双眼鏡＆虫眼鏡＆顕微鏡

2008-12-29T09:51:00.001+09:00

創業者、経営者の価値観、経営理念、経営ビジョンを学べば、
経営理念を実践し、経営ビジョンに近づけるために下記の４つを
身につけることに全力投球しましょう。

望遠鏡＝経営ビジョンを見据え戦略課題を設定する

双眼鏡＝戦略課題を前提に目標設定＆計画立案する

虫眼鏡＝ＰＤＣＡを回し、改善力を高める

顕微鏡＝改善を極め、専門力を磨く

Q&A

Ｑ：あなたが直接関係する戦略課題は何ですか？

A:

Ｑ：直接関係する戦略課題遂行のためにあなたは何を行いますか？

A:

☆望遠鏡＆双眼鏡＆虫眼鏡＆顕微鏡を身につけるなら！

客単価を上げるには3

2008-12-27T06:55:00.000+09:00

客単価アップの最後は、商品単価の向上です。!

商品単価は、昨年の買上点数の総合計で昨年の総売上高を
除すると算出することができます。
　全体の商品単価は上記の方法で算出することができます。

しかし、厳密な営業戦略を検討するには、商品郡別の商品単価
に分けて分析することが必要になるのです。

そして、過去のデータと突き合わせてみる必要があります。
分析の結果、商品単価が上がっているのか、下がっているのか
その結果によって対応策が大きく変わってきます。

対応策は、マーケティング戦略で検討した、ターゲット顧客の
性質に大きく影響を受けることになります。
　
　富裕層に対して、商品単価が下がっていると、商品力が落ち
ていて魅力ある商品がなくなっていることが考えられますががよ
くよく分析してみると販売者が高付加価値商品のセールストーク
ができていないなどという場合もあるので、しっかり分析したい
ところです。

Q&A

Q:あなたの会社の商品カテゴリ－別の商品単価はいくらか?
同じ商品カテゴリ－を2・3年分を分析しなさい

A:

Q:左の分析の結果、商品単価アップのための対策として
あなたの考えを述べなさい

A:

☆経営の基本は「お客様活動」から

☆売上拡大のシナリオを策定するなら中経策定へ！

客単価を上げるには2

2008-12-26T06:21:00.000+09:00

客単価に影響を与える『購買頻度』は『顧客接点』の『場』の
提供と接点の『数』で決まります。

　購買頻度が増加すれば、次は一人当たりもしくは一社あたり
何品・何個・いくつのサ－ビスをご注文を受けたかがポイントとなる。

これを『買上点数』と呼ぶ

たとえば、ファーストフード店では、ハンバーガー、ドリンク、サラダ、
ポテト等の買上点数を上げるために、セット販売手法をよく使ってい
ます。

まとめて買うと安くなるという手法である。

顧客接点の場に来た顧客の買上点数を上げるためには、上記のよ
うな販売システムの改善と販売者つまり営業パーソンのスキルが大き
く影響を及ぼすことになります。

ビジネス街の駅改札口ディスカウントネクタイの販売を見受けるが、
販売者によって人だかりぐあいが違う。当然人だかりが多いということ
は顧客接点が多いということで、売上高の増加のチャンスになります。
人だかりが多い販売者は一人当たりの買上点数が多いということに
なります。

その販売者のセールストークの巧みさには舌を巻くことがあります。

買上点数増加⇒ 販売システムの改善 + 販売者

Q&A

Q:あなたの会社の昨年の平均買上点数を算出しなさい

A:

Q:あなたの会社の販売システムは、顧客接点で顧客の
　　買上数アップにつながるように常に改善しているか

A:

☆経営の基本は「お客様活動」セミナー！

☆売上拡大のシナリオを策定するなら中経策定へ！

客単価を上げるには１

2008-12-24T06:29:00.000+09:00

客数の次は、客単価だ!
客単価に影響を与える要素は3つをあることをお伝えしました。

１購買頻度の増加
２買上点数の増加
３商品単価の向上

ここでは、購買頻度の増加について考えたい。購買頻度とは今年何回
買っていただいたか?

総注文数 ÷ 総顧客数

これが1顧客あたりの平均購買頻度となる。

『購買頻度』をあげるには、『顧客接点』を増やすことにほかならない。
顧客接点とは、企業と顧客が接触し、コミュニケーションを交わしたり、
取引を行う場といえる。

　具体的には、店舗、営業訪問、Webサイト、電子メール、電話（コール
センター）などがあげられる。

特徴的なのは、通信販売業で、顧客接点は『カタログ』ということになる。

経営社員は、自社の顧客接点を熟知しなければならない

Ｑ＆Ａ

Q:あなたの会社の昨年の購買頻度を算出しなさい
過去3年の購買頻度を算出し、現象を分析しなさい
Ａ：

Q:あなたの会社の顧客接点をあげなさい。
それらの顧客接点以外に今後はどのような顧客接点が
考えられるか
Ａ：

☆売上拡大のシナリオを策定するなら中経策定へ！

客数を増やすには2

2008-12-22T07:50:00.000+09:00

新規顧客の開拓が順調に進んでも、既存顧客が毎年減少していくようでは、
売上高は上がらないし、最悪、売上高が減少してしまうこともありえます。

では、既存顧客の減少がゼロとなるのが理想ですが、あくまでも理想です。
現実は流出していく顧客をいかにくい止めるかが重要ポイントとなります。

客数の増大 = 今年の顧客総数 > 昨年の顧客総数
客数の減少 = 今年の顧客総数 < 昨年の顧客総数

上記を当たり前として見ていてはダメ！！
ここにヒントがあるのです。

今年の顧客総数 = 新規顧客 + 既存顧客
昨年の顧客総数 = 既存顧客 - 流出顧客

上の流出顧客を無視していると痛い目に合います。

Ｑ＆Ａ

Q:あなたの会社の今年の流出顧客は何人または何社?
流出顧客の個別の理由を書きなさい
Ａ：

Q:上の質問の回答に書かれた流出顧客の原因に対する方策
　を検討し述べよ!

　そして今年の流出顧客の何人・何社以下にするか目標設定しなさい

Ａ：

☆流出顧客を食い止める方策を検討するなら中経策定へ！

客数を増やすには１

2008-12-21T05:44:00.001+09:00

売上高は客数×単価は理解できたが、では客数を増やすための原則は何か?

１新規顧客の開拓
２既存顧客の維持(流出顧客の減少)

上記2つの原則を説明させていただきました。

新規顧客の開拓は、企業が存続するために絶対に欠かせない活動です。
もし万が一あなたの会社がこの新規顧客の開拓活動を止めたとしたら、
あなたの会社は衰退の一途をたどることになるでしょう!!

そこで、どのようなプロセスで新規顧客を開拓したのか？
顧客の購買のステップの原則として『AIDMA』法則があります。

Attention (注意)
Interest (関心)
Desire (欲求)
Memory (記憶)
Action (行動)

新規顧客の開拓には、上記の5つのステップをクリアして
顧客になっていくのです。

Ｑ＆Ａ

Q:あなたの会社の認知段階のAttention（注意）レベルの見込み客は、
　ターゲット顧客全体の何%ほどでしょうか?

Ａ：

Q:あなたの会社の感情段階のＭ：Memory（記憶）レベルの
　見込み客は、ターゲット顧客全体の何%ほどでしょうか?
　また、そのレベルの顧客に対してどのような対策をとっていますか

Ａ：

☆売上拡大のシナリオを策定するなら中経策定へ！

売上って何

2008-12-20T09:56:00.000+09:00

売上高は、財務的には理解したつもりですが、営業行為を行う上では
どのように理解していけばいいのでしょうか？

売上高は以下の算式で表してみよう!

売上 = 客数 × 客単価

上の公式は、どの業種にも適用できるものと思われます。

では、『客数』をあげる方法は

１新規顧客の開拓
２既存顧客の維持(流出顧客の減少)

『客単価』についてはどうだろうか

１購買頻度の増加
２買上点数の増加
３商品単価の向上

これらを吟味・検討していくことで売り上げアップにつながります。

Ｑ＆Ａ

Q:あなたの会社の昨年の客数は、何人・何社でしょうか

Ａ：

Q:あなたの会社の昨年の客単価は、いくらでしょうか

Ａ：

☆売上拡大のシナリオを策定するなら中経策定へ！

３年後の決算書2

2008-12-19T06:10:00.000+09:00

3年後までの損益計算書が完成しましたか？

では、毎年の損益の結果、作られる貸借対照表はどのようになってい
るのでしょうか？

　思い出してください、貸借対照表は左側に総資産、右側に総資本の
内訳が記されています。

3年後の総資産、つまり「資金の運用方法」はどうなっているでしょうか？
流動資産の状況、土地や建物の固定資産の状況などです。

そして、その運用に使用したお金の調達方法は、右側の流動負債、
固定負債、純資産に記されることになりますが、3年後は、損益計算で
産み出された利益が剰余金として純資産計上される以外に、いかなる
資金調達をしているのか？

　想定貸借対照表は、未来の会社の財政状態です。
すばらしい財政状態を作ってみよう！

Ｑ＆Ａ

Ｑ：3年後の我が社の総資本はいくらになる予定ですか？　
　　総資本に占める純資産の割合は何％になる予定ですか
Ａ：

Ｑ：3年後の流動比率、自己資本比率、総資本対経常利益率は
いくらになる予定ですか？
Ａ：

☆今さら聞けないシリーズ第３弾！「決算書読み方基礎研修」

☆３年後の決算書策定に行き詰ったら中経策定へ！

３年後の決算書１

2008-12-18T10:29:00.000+09:00

今までは、過去から現状について様々な視点で分析してきましたが、
これからが本当の財務戦略になります。

　そこで、経営戦略を実践し、着実に経営管理していったときに3年後、2年後、
来年の損益計算書がどうなっていくのかシュミレーションしてみましょう。

　毎年、税引後当期純利益をどれだけ蓄えていくのか、それを考えるには、
その2倍以上の経常利益、その利益を導き出すための販売管理費や人件
費等がどのくらい必要になるのか、その結果として売上高総利益がいくら、
原価率をどのくらいに設定するかで、必要売上高を決定していきます。

　これは、採算性の分析で使った公式を利用すると、簡単に必要売上高
を設定することができます。

　下記の目標利益は経常利益と考えてください。

目標利益達成売上高＝（固定費＋目標利益）÷　限界利益率

　　　　　「限界利益率＝１－（変動費÷売上高）」

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社の来期の目標経常利益はいくらですか？
　　また、その時の必要売上高はいくらになりますか？

Ａ：

☆今さら聞けないシリーズ第３弾！「決算書読み方基礎研修」

☆３年後の決算書策定に行き詰ったら中経策定へ！

財務分析6

2008-12-16T06:53:00.001+09:00

財務分析の最後は、「採算性」です。

あなたの会社が利益を出すにはどれだけの売上高が必要になりますか？

　この質問に対する回答は簡単なようで意外と正確な数値を答えること
のできる一般社員は少ないようです。

　総費用よりも売上高が少なければ当然損失が発生します。
総費用よりも売上高があがれば利益が発生することになります。

そこで、まずは総費用を算出することが重要になるのです。
採算性を分析するときは、総費用を二つに分解することから始まります。　
　
　　　　　　　総費用＝　変動費　＋　固定費

変動費＝売上高に対して比例的に発生する費用。
固定費＝売上高とは無関係に一定額発生する費用

利益が「ゼロ」になる売上を「損益分岐点売上高」と呼びます。

損益分岐点売上高の算出式は下記のようになります。

　固定費　÷　（１－（変動費÷売上高））

上記の（１－（変動費÷売上高））は、（１－変動費率）を指し、
限界利益率と考えることができます。

つまり、固定費÷限界利益率＝損益分岐点売上高

Q&A

Ｑ：あなたの会社の固定費を算出してみてください。
　　限界利益率も算出してみてください。
　　最後に損益分岐点売上高を計算してみよう！

A:

☆採算性分析を学びたいなら！！

☆今さら聞けないシリーズ第３弾！「決算書読み方基礎研修」

財務分析5

2008-12-15T06:49:00.000+09:00

生産性という言葉を聞くと、工場で使われる言葉だと感じる人が多いよう
ですが、生産性は、サービス業や小売業でも重要な視点となっています。

生産性とは、下記に示しているとおり、何かを「投入」（インプット）したことで、
どれだけ「産出」（アウトプット）したかを見るものです。

　　　　　　　　　　　産出（アウトプット）　
　　　　　　　　　-------------------- = 　生産性
　　　　　　　　　　　投入（インプット）

分子の産出は、企業があらたに産み出した価値をいい、そのことを
「付加価値」と呼んでいます。
　ですから企業活動の中で「何」を投入して「付加価値」をアウトプットして
いるかをみる指標が生産性と呼ばれるものです。

　労働生産性ということであれば、投入に「人員」「時間」「人件費」などを
インプットして、一人あたり、時間当たりの生産性を算出することになり
ます。

資本生産性ということであれば、投入「原材料」「機械設備」「有形固定資産」
などが投入されます。

　 Q&A

Ｑ：あなたの会社の一人当たりの付加価値はいくらでしょうか？
それは高いのでしょうか、低いのでしょうか？一人当たりの付加価値が
どれだけ以上あれば、私たちの給料は増やすことができるのでしょうか？

A:

☆生産性分析を学びたいなら！！

財務分析4

2008-12-14T06:02:00.001+09:00

収益性と安全性の次は、あなたの会社の成長性をみましょう！成長性と
聞くとまず頭に浮かぶ指標は何でしょうか？

　そう「売上高」ですね。売上高が毎年上昇していると会社は成長をしてい
るというふうに思う傾向があります。

　しかし、本当にそうなのでしょうか？経営者は冷静に会社の成長度を把握
する必要があります。

　そこで成長性を把握する指標として、「売上高」以外に総資本（総資産）、
人員、経常利益、売上総利益、自己資本があげられます。しかし、成長に
もバランスの良い悪いという視点があります。

　たとえば、人員の成長率が著しく高く売上高の成長がかなり劣るとしたら・・・・・・？

そうです。毎年利益率が下がることになるでしょう。利益が下がると当然
ながらキャシュフローに影響が出てきて最悪倒産ということも出てきます。

　経営者であるあなたは、ベストなバランスをしっかり学んでおきましょう！
具体的な良好なバランス成長を学びましょう。

Q&A

Ｑ：自己資本額の前期、今期、そして成長率
　　経常利益額の前期、今期、そして成長率
　　売上総利益の前期、今期、そして成長率
　　売上高の前期、今期、そして成長率
　　人員の前期、今期、そして成長率
　　総資本の前期、今期、そして成長率
A：

Ｑ：上の結果からあなたの会社の成長度をどのように考察しますか？
　　もし問題点があるとしたらどのようなことが問題ですか？
　　また、できればその対策も書いてみてください。
Ａ：

☆今さら聞けないシリーズ第３弾！「決算書読み方基礎研修」

☆財務分析を学びたいなら！！

☆経営者の仕事！中期経営計画策定研修！

財務分析3

2008-12-13T17:49:00.000+09:00

収益性の代表指標を分析したので、今度は安全性の代表指標です。

　流動資産　÷　流動負債　×　１００　＝流動比率

流動比率は、通常１年以内に支払わなければならない流動負債に対して、
通常１年以内に現金化される流動資産がどれだけあるのかをみます。
健全値は１３０％～１５０％。

　当座資産　÷　流動負債　×　１００　＝当座比率

流動資産の中には現金化しにくい棚卸資産が含まれているため純粋の
支払能力を見ることはできません。
そこで、現金化しにくいものを除いてみたものが当座比率。
健全値は１００％以上

当座資産→現金預金、売掛金、受取手形等

そして、もっとも安全性で重要な指標が自己資本比率です。
総資本に占める自己資本の割合です。金融機関などがこの指標を重きに
おいて、貸付に値する会社かを判断する材料としています。

　自己資本　÷　総資本　＝　自己資本比率

中小企業においては、自己資本比率を３０％を目指している企業が
多いのが実情です。

Q&A

Ｑ：前期の自己資本比率と今期の自己資本比率。
　　前期の流動比率と今期の流動比率
　　前期の当座比率と今期の当座比率
A:

Ｑ：安全性の指標の結果、あなたの会社の安全性は
　　高いか低いか？　またその理由を検討せよ！
A:

☆今さら聞けないシリーズ「決算書読み方基礎研修」

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財務分析2

2008-12-12T08:42:00.000+09:00

収益性について分析方法を検討してみよう！

収益性の代表的指標は
　「総資本対経常利益率」といい、計算式は下記のとおりである。

経常利益　÷　総資本　×　１００　＝　総資本対経常利益率

貸借対照表の総資本（総資産）を最大限活用して、今期にどれだけの
利益を上げたかを表した指標です。
この数値が高ければ高いほど、創業以来調達してきた資金を効果的効率的
に活かして利益を上げていることになります。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社の収益性を分析しよう！
　　売上高対経常利益率は？
　　総資本回転率は？
Ａ：

Ｑ：収益性の指標の結果、あなたの会社の収益性は
　　高いか低いか？　またその理由を検討せよ！
Ａ：

☆財務分析を学びたいなら！！

　　

財務分析１

2008-12-11T05:35:00.002+09:00

決算書が読むことができれば、当然それをどのように活かすのか
経営者にとっては、決算書は経営の通信簿です。
この通信簿で、自分の経営スタイルや今後の改善策を導き出します。

そこで、決算書を縦横に活用して財務分析の手法を学んでいきます。
財務分析には、以下の４つの視点が重要になってきます。

１、収益性
２、安全性
３、成長性
４、採算性

この４つの視点で自社の財務状況がバランスよくなっているかを検討してみよう。

　ちなみに、銀行などの金融機関は収益性よりも安全性を強く重視する
傾向があるのに対して、投資家は収益性を重視する傾向にあります。

なぜならば、銀行の事業は、企業などに融資し、その利息を収益としている
ために、安定して利息を払える企業体質の企業に優先して融資する傾向が
あるからです

一方、投資家は投資した企業の収益が高ければ高いほど、配当金額が増える
傾向にあるからです

前者は支払い能力を、後者は株式配当を常に意識しているということです

　経営者であるあなたは、自社の何を重視しますか？

　
Ｑ＆Ａ

Ｑ：前期の総資産と今期の総資産。前期の流動資産と今期の流動資産。
　　前期の流動負債と今期の流動負債。前期の固定負債と今期の固定負債。
　　前期の資本と今期の資本を比較してみてください。
Ａ：

Ｑ：前期の売上高と今期の売上高。前期の売上原価と今期の売上原価。
　　前期の売上総利益と今期の売上総利益。前期の営業利益と今期の営業利益。
　　前期の経常利益と今期の経常利益を比較していみてください。
Ａ：

☆財務分析を学びたいなら！！

決算書の読み方8

2008-12-09T06:23:00.001+09:00

キャッシュフローの基本的考え方を見てきましたが、ここでは、
キャシュフロー計算書の概要を見ておきましょう！

　　　　１、営業活動によるキャッシュフロー
　　　　２、投資活動によるキャッシュフロー
　　　　３、財務活動によるキャッシュフロー

上記の３つの項目で計算書は成り立っています。

１、営業活動のキャッシュフローは、営業活動によるキャッ　
　　シュがどれだけ産み出されているか？これは多ければ
　　多いほどよいのです。

２、投資活動のキャッシュは固定資産に関するもので、工
　　場などを建てるとキャッシュはマイナスになります。

３、財務活動のキャッシュは、借入金が増えるとプラスに
　　なります。借入金の返済がすすむとマイナスになりま
　　す。

Q&A

Ｑ：経理担当者について尋ねてください「我が社の営業キャッシュ
　　フローはプラスですか？どのくらいあるのですか」
Ａ：

Ｑ：経理担当者に聞いてみよう！我が社の財務活動キャッシュ
　　フローはマイナスになっているか？またその具体的数字も
　　聞いてみよう！
Ａ：

☆中期経営計画の戦略実現にはキャッシュが不可欠！！

決算書の読み方7

2008-12-08T05:52:00.000+09:00

会社が倒産するときは、赤字が出たときでなく、○○○ができなくなった時
です。さて、上記の○○○の中にどのような言葉がはいるでしょうか？

　　　　　　　答えは、　「支払い」

原材料を購入すると購入した側が債務者で、原材料を提供した側が債権
者です。我が社が原材料を購入したなら我が社が債務者で原材料提供者が
債権者です。

この債権者に「支払い」ができなくなると倒産になるのです。

　「お金」の「支払い」ができない時は、いつなのか？

これを予測可能にしたのがキャシュフロー計算書でもあるのです。
　我が社の売り上げがキャッシュとして入ってくるのがいつで、キャッシュの
支払いがいつ生じるのかをしっかり把握していないと、いくら損益計算書で
は利益が発生していても倒産の危機があるのです。

　真の経営者は、キャッシュの動きに最新の注意を払っている！

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたが担当する商品・サービスの売上高のキャッシュ　　
　　が入金される時期とその商品にかかる支払いの時期の
　　ギャップはどのようになっていますか？（商品でなくサー
　　ビスの場合は給料でも可）
Ａ：

Ｑ：収支ギャップがある場合、キャッシュの受取が早いか、
　　支払いが早いか？どちらが早いですか？
　　もし、支払いが早い場合の対策はどのようなことを実践
　　していますか？
Ａ：

☆キャシュフローに不安を感じたら！

決算書の読み方6

2008-12-07T07:43:00.000+09:00

貸借対照表は会社の健康状態を見る健康診断のようなものとすると、
損益計算書は会社の成績表のようなものです。

では、健康で頭脳明晰であればすべてが順調にいくか？
そうもいかないのが企業経営です。

企業経営も人間と同じで血液が流れています。ここでは血液とは「お金」
をさします。お金という血液がうまく流れないと人間で言うと命を落とす
ことになりかねません。

　そこで、決算書には「キャシュフロー計算書」があるのです。
　　貸借対照表がお金と調達とお金の運用を表しました。
損益計算書は利益がどうやってでたかが書かれています。
キャシュフロー計算書は現金の出入りが載っています。

　　　　　「利益」　＝　キャシュ　ではない！

上記のようなことは、現金商売でない場合に発生します。
キャシュフロー計算書は、大変重要なツールになります。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社にはキャシュフロー計算書はありますか？
　　前月末時点でのキャシュ残高はいくらぐらいあると思いま
　　すか？
Ａ：

Ｑ：あなたの会社は、売上高が生じるときに現金が入ってくる
　　商売ですか？現金商売でないとすると、売上高が発生して
　　から何ヵ月後に現金が入ってきますか？
Ａ：

☆決算書の読み方に不安を感じたら！！

決算書の読み方5

2008-12-04T07:29:00.002+09:00

前ステップで売上高から経常利益まで見てきましたが、会社の純利益は、
決して経常利益ではありません。

　経常利益から下記が差し引かれて最終的に残ったものが
税引後当期純利益となります。

　　　経常利益
　　　　＋特別利益
　　　　－特別損失

　＝税引前当期純利益
　　　　－法人税等

　＝当期純利益

この「当期純利益」を株主総会にて、株主にどれだけ「配当」するのか？
「役員賞与」を支払うのか？会社の剰余金としてつまり、どれだけ貯金するのか
で決まります。

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社は税引前当期利益の何％を法人税等に支払っていますか？
Ａ：

Ｑ：あなたの会社の当期純利益の処分はどのようにされていますか？
　　（配当はしていますか？役員賞与は支払われていますか？会社の貯金額は？）
Ａ：

☆決算書の読み方に不安を感じたら！！

決算書の読み方4

2008-12-03T08:39:00.000+09:00

決算書の中でも、わかりにくいといわれる貸借対照表について概略的に
検討してきましたが、ここからは逆にわかりやすいといわれる損益計算書
についてみていきましょう！

　損益計算書はProfit and Loss statementといわれるように利益と損失を
表したものといえます。貸借対照表が決算日時点での財産の状況を表し
たのに対して損益計算書は一会計年度の損益状況を表します。

つまり前回決算日から今回の決算日の一会計年度の経営成績を見ていく
ツールといえます。

　会計年度内で行われた取引が年度の損益計算書として表されます。
代表的な勘定科目が以下のとおりです。

　　売上高
　　売上原価
　　売上総利益
　　販売費及び一般管理費
　　営業利益　　
　　営業外収益
　　営業外費用
　　経常利益

上記は最低限、社員にもしっかり伝えて意味合いを理解させましょう！

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社の前期の売上高、売上総利益、営業利益、経常利益を
　　答えなさい。
Ａ：

Ｑ：上記の解答からあなたの会社の収益状況はどのような状態でしょうか？
　　率直に述べよ。またその理由を書きなさい
Ａ：

☆決算書の読み方に不安を感じたら！！

決算書の読み方3

2008-12-02T09:19:00.000+09:00

前ステップで、貸借対照表の概要をみてきました。
もう少し詳細を見てみましょう！詳細を見るには「勘定科目」を少し覚え
てみましょう！

　流動資産には、「現金・預金」「受取手形」「売掛金」という勘定科目が
並びますが、並び順も理由があるのです。現金化しやすい順に並んでい
るということを覚えておきましょう

　固定資産は「建物」「土地」、流動負債は「買掛金」「支払手形」
「短期借入金」固定負債は、「長期借入金」と内訳として代表的な勘定
科目があります。最低限の勘定科目です。
経営社員を目指す人は必ず記憶しよう。

　では、少し計算問題をやってみましょう。
長期借入金１００万円、資本金１００万円、剰余金０円
現金５０万円、建物５０万円、土地○○万円？
　　　　　　　（ほかの勘定科目は０円）

上記の回答は、
資金調達＝長期借入金＋資本金＝２００万円
資金運用＝現金＋建物＋土地＝２００万円
と右と左がイコールになるので、
２００万円ー現金５０万円ー建物５０万円＝土地１００万円

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社の資本金と剰余金の合計は？
　　その貸借対照表は第何期の決算書ですか？
　　　　　　
Ａ：

Ｑ：あなたの会社は毎年平均いくらぐらいの貯金してきてい
　　たでしょうか？
　　　　　（資本金＋剰余金）　÷　第○期　＝　　？
Ａ：

☆決算書の読み方に不安を感じたら！！

決算書の読み方２

2008-12-01T07:31:00.002+09:00

このステップでは、決算書の中の「貸借対照表」を検討していきます。
「貸借対照表」は別名「バランスシート」（Ｂ／Ｓ）とも言われています。

　貸借対照表とは、「決算時点での財産の状況」を表したものです。
「決算」とは、１年ごとの決算日のことを言います。
「財産の状況」とは、下図のように「資産」「負債」「純資産」を表します。

　　　　　　総資産　　＝　　負債　　＋　　純資産

　上記のような関係になります。

　「資産」　　　→　　　お金の使い道

　「負債」　　　→　　　お金のでどころで期限きたら返さなくては
　　　　　　　　　　　　　いけないお金

　「純資産」　　　→　　　お金のでどころで期限がきても返さなく
　　　　　　　　　　　　　てもいいお金

Ｑ＆Ａ

Ｑ：あなたの会社の総資産（または総資本）はいくらありま
　　すか？
Ａ：

Ｑ：あなたの会社は総資産の中で純資産は何％ありますか？
Ａ：

☆決算書の読み方に不安を感じたら！！

決算書の読み方1

2008-11-29T04:50:00.000+09:00

　人事の戦略の検討が終われば、経営戦略の中で機能別戦略を立案上
重要なのは？　そう「カネ」です。つまり財務戦略の立案ということになります。

もちろん営業や製造や物流などの戦略にかかる経費が財務戦略に大きく影
響しますので、財務戦略は最後ということになりますが、ここでは「ヒト」「カネ」
と重要な要素のため先に知識として学んでいきましょう。

　財務・会計と経理とか「カネ」の部分を様々な形で表現しますが、その
「カネ」を冷静に見るためのツールとしてあるのが「決算書」と呼ばれるものです。

決算書は法人であれば必ず所有しているもので、不正をしていなければ会社の
状態を如実に反映しているものです。
その見方をしっかり学んでおく必要があります。

決算書の３つの視点をしっかり覚えておきましょう

・貸借対照表　　　　　　→　資産と負債を示す
・損益計算書　　　　　　→　収益と費用を示す
・キャシュフロー計算書→　現金の出入りを示す

Ｑ＆Ａ
　
Ｑ：会社にとって決算書とはどのような位置づけのものです　　
　　か？もし決算書がなければ会社はどうなりますか？

Ａ：

Ｑ：あなたの会社の決算書は何期目の決算書ですか？
　　あなたがあなたの会社に在籍しているのは何期から何期
　　になりますか？
Ａ：

☆決算書の読み方に不安を感じたら！！

人事戦略：人材処遇戦略

2008-11-28T07:52:00.002+09:00

人事戦略の中でも最後の戦略になる処遇戦略。これは戦略という位置
づけよりも、法律をクリアしたり、社員の不満にならない程度でしか考慮
されないケースが多いようです。

優秀な社員が多い企業は逆に積極的に戦略的に検討するケースが多い
のです。

　なぜなら、企業の経費の中でも原材料費以外で人件費がもっとも高い
経費の企業が多いからであり、その経費を支払う「ヒト」のやる気にも大きく
影響するからです。

　処遇には大きく、「昇進・昇格」「給与」「賞与」「退職金」などに分類して
考えます。昇進・昇格が給与などに反映されることを考えると、このすべ
てが「カネ」と切っても切り離せない存在になっています。

　この４つの処遇を経営ビジョンや事業領域、キャリアビジョンとリンクさ
せて検討していく必要があります。

そして、処遇戦略の設定の際のポイントは

　　　　　　　　　「何をすれば、どうなる」

成果主義であれば、社員は成果を上げることで、処遇を与えられると
考えるでしょう！

能力主義であれば、社員は自分の能力を上げることが、自分の処遇
をあげれることだと考えるでしょう！

役割主義であれば、自分の役割を完全に遂行することが自分の処遇
をあげることと知るでしょう！

会社全体が「何をすれば」をしっかり明示することは不可欠。
その上で、「どうなる」のかをしっかりとシステムを構築したいものです。

Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Q:あなたの会社では、何をすればまたはどのような成果をあ　
　げれば昇進したり、昇格したりするか知っていますか。
　わかる範囲で昇格・昇進基準を述べなさい。

Ａ：

Q:あなたは、何をすれば、給与や賞与が上がったりするか　
　　知っていますか。その内容をわかる範囲で述べなさい。

Ａ：

人事戦略：人材開発戦略

2008-11-27T09:21:00.001+09:00

人材開発戦略には３つの視点が必要だと考えます

１、期待される社員像に近づけるための教育
２、担当させた職務、業務を遂行して高い成果をあげる
３、事業戦略や機能別戦略を実践するために新しい能力開発

１、は自社の理念教育のプログラムを作る必要があります。
　　　　→☆理念教育プログラム

　　　　参考研修はこちら

２、担当職務で一人前になる教育（管理職含む）
　　　　→☆階層別職能教育プログラム

３、キャリアビジョン到達のためのキャリアルートに沿った教
　　育（ジョブローテーションも含む）
　　　　→☆キャリアアップ教育プログラム

Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Q:　あなたの会社に人材開発戦略はありますか？
　　それはどのような戦略になっていますか？
Ａ：

Q:　あなたの会社にはキャリアビジョンに向けてのキャリアアップ
　　プログラムはありますか？プログラムはなくても　定期的な
　　ジョブローテーションの仕組みはありますか？
Ａ：

☆中期経営計画に人材開発戦略を組み込む！

人事戦略：採用戦略

2008-11-25T18:16:00.001+09:00

雇用形態戦略が立案されれば、それぞれの雇用形態に見合った
採用基準をどのように置くかは重要な人事戦略です。

採用を間違えて組織効率を著しく落としたり、間違った採用により
既存の優秀な社員を退職に追い込んだりすることはよく見受けます。

このようなことにならないようするには自社の確固たる採用基準を持つ
ことにほかならないのです。

　採用基準といっても深く検討する必要があります。

下記採用基準はあるサービス業の採用基準項目です。

１、年齢基準　　
２、資格基準　　
３、能力基準　　
４、価値基準　　
５、容姿基準　　
６、職務基準
７、その他

上記の中で５、容姿基準は、この会社のコア・コンピタンス上
重要な基準になっていました。

採用基準を厳格にする最大の理由は、

「採用後の人材教育では習得不可能の要因を採用段階カット」

教育で習得できないものを採用基準にすることが肝要です。

Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Q:あなたの会社の採用基準を述べなさい。
Ａ：

Q:教育で習得できない我が社にとっての重要な基準は何？
Ａ：

☆中期経営計画に採用戦略を組み込む！

人事戦略：雇用形態戦略

2008-11-24T09:51:00.000+09:00

人事理念から期待される社員像、コンピテンシーが整備されたので、
人事戦略を検討していきましょう。

人事戦略と一言でいっても、実際には雇用形態、採用、育成、処遇、
活性化とテーマに分かれます。
ここでは、雇用形態について見ていきます！

　昨今ほど雇用形態が複雑化してきた時代はないのではないかと思う
ほどです。正社員はもとより、契約社員、パートタイマー、嘱託社員、
外国人社員、業務委託社員など法律も追いつかないほどに形態が
複雑化しています。

その理由としては、「ヒト」がもっとも高い経費がかかるため、いかに
経費をかけずに「ヒト」を雇用し戦力化するかという視点からでてきた
ものであるのでしょう。
　売上総利益率（付加価値率）が高い企業は正社員を中心に、
低い企業は正社員以外の雇用形態を中心にに行うなどが一般的には
多いようです。

組織構造上雇用形態の組み合わせで効率をあげかつ効果性を維持
しようとしています。たとえば機能別組織構造を持つ企業の中で営業
業務を定型化し契約社員を多く登用するケースも多く見受けられる
ようになってきました。

総務業務を外部に委託するなど。コア・コンピタンス部分を正社員で
構成するなど、組織と雇用形態の連携による活用は不可欠になって
きています。

Q:あなたの会社の雇用形態はどのような形態に分かれていて、
どのような比率になっていますか？
Ａ：

Q:自社の経営ビジョンや事業領域、コア・コンピタンスを考えれば
　どのような雇用形態にシフトしていくべきか？
Ａ：

☆中期経営計画に雇用形態戦略を組み込む！

コンピテンシー

2008-11-23T09:41:00.000+09:00

期待される社員像は、どちからというと態度面が重点的になる傾向があり、
職務遂行能力を表現することが少ない、そこで期待する職能像を示す必要性
がでてきます。

この職能の考え方には、担当する職務が一人前レベルになるための職能と
担当する職務を通して最高の付加価値を提供できる職能とを分けて考える
必要があります。

そこで、最高の付加価値を提供する職能を「コンピテンシー」と呼びます。
　営業活動のコンピテンシーとしては多数ありますがその中で下記のような
コンピテンシーあげられます

１、第一印象度
２、親密性
３、プレゼンテーション
４、ユーモア
５、傾聴力

等です。

一人前になるために必要な能力を「職能」とするなら
最も付加価値を創出したり、成果を上げるために必要な能力を
「コンピテンシー」として抽出します。

コンピテンシー抽出する方法としては、自社内で最も付加価値を
提供している「社員」をモデリングして行動を分析することが
一般的になっています。

Ｑ＆Ａ

Q:あなたの会社には職能をまとめた書類（職能要件書）がありますか？
　あれば、あなたが担当する職務の求められる職能を述べなさい。
Ａ：

Q:あなたの担当する職務のコンピテンシーを考えて書いてみてください。
Ａ：

キャリアビジョン

2008-11-21T03:11:00.000+09:00

経営理念があれば、経営ビジョンの必要性があることは述べてきたまし
たが、同様に人事理念があればキャリアビジョンが必要であることをここで
検討してみましょう！

　キャリアビジョンとはなんなのでしょうか？キャリアを「仕事」と考えれば、
仕事の将来ビジョンということになります。

「自分は５年後までに建築士の資格を生かして高層マンションの設計責任
者になりたい」

「１００人の新入社員の前でビジネスマナーの研修ができるよになりたい」等

　キャリアビジョンを保有するのは、当然社員です。その社員がキャリア
ビジョンを決めるのが道理ですが、ここではそのように解しません。

キャリアビジョンは企業側が設定し、そのキャリアビジョンを選択し決定する
のが社員だと考えるのです。

　なぜキャリアビジョンを企業側が設定しなければならないのか？

なぜならば、そのキャリアビジョンに到達する社員が増えれば増えるほど
企業の経営ビジョンに近づけるためだと考えるからです。

　もし、社員一人ひとりが勝って気ままにキャリアビジョンを設定すると、
キャリアビジョンに到達する社員が多数出ても経営ビジョン達成ということ
にはならないからです。

　キャリアビジョンは経営トップや経営幹部がしっかり自社の経営ビジョンを
見据えて設定すべきであることを真の経営者を目指す人たちはしっかり認識しよう！

Ｑ＆Ａ

Q：あなたの会社は社員にどのようなキャリアビジョンを設定していますか？

Ａ：

☆キャリアビジョンを策定したいなら、

人事理念

2008-11-20T08:16:00.001+09:00

経営は「人」なりというからには、経営理念同様に人事に関しても理念が
必要になります。そこで人事理念というものを考えていきます。

　人事の「人」は当然「人材」を表し、人事の「事」は「事業」「仕事」を表します。
このように捉えれれば、人事理念とは仕事を通した人材に対する考え方とい
うことができます。

　本田技研工業（ホンダ）の人事理念は、「自立・平等・信頼」だそうです。
この理念の基に１９５３年永年保証制度という人事制度を打ち出しています。
車を製造するという仕事を通して人材に対しては「自立・平等・信頼」という
考え方を持つということになるのです。

　人事理念や人事ビジョンというものは、人事戦略に直接つながりそれが
人事制度として具体的な施策として表現されていきます。

　経営理念が経営に対する考え方ですが、人事理念は経営理念を実践
するための仕事を通した人材のあり方を示し、その具体的内容が人事戦
略や人事制度に表現されていきます。
　

Q:あなたの会社は人材に対してどのような考え方を持っていますか？
A:

Q:人材に対する考え方は、あなたの会社の仕事（経営）理念とつながって
いるようですか？そう思う点と、そう思わない点を述べなさい。
A:

☆人事理念を策定したいなら、

経営は人なり

2008-11-19T08:09:00.001+09:00

機能別戦略の考え方を見てきましたが、事業特性や事業領域の再定義
により機能のあり方は千差万別になりますが、どんな事業特性でもどんな
事業領域を設定しようが、「ヒト」と「カネ」という機能は必ず存在することに
なります。

　その中でも「ヒト」については、経営者は深く理解していく必要があります。
「経営は人なり」です。ヒトを制すれば、経営を制するといっても過言ではない
でしょう。

　人事戦略で検討が必要な項目を下記のとおりです。

　　１、人事理念
　　２、キャリアビジョン
　　３、期待像
　　４、コンピテンシー
　　５、採用戦略
　　６、人材開発戦略
　　７、人事処遇戦略

Q:あなたの会社の人事機能といえば何を思い浮かべますか。
思い浮かぶものを書き出しなさい。
A:

Q:わが社の人事戦略について述べなさい。
A:
　

組織戦略：役割・責任・権限

2008-11-18T09:49:00.001+09:00

組織構造と運営を検討してきましたが、それぞれの部署には必ず責任者
やリーダーが選出されることと思います。

　営業部が創設されれば、営業部長という肩書きの責任者が選出されます。
その営業部長にはどのような役割を持たすべきでしょうか。

　　　　　　役割・責任・権限　→　「予算達成」

　経営トップであれば、必ず上記のような役割を持たすことでしょう。
しかしそれだけでよいのでしょうか？

　営業部長は「予算達成」さえできれば、すべての責任を達成したといえるの
でしょうか？

　たとえば、営業部に部長以下社員が３名いて、営業部の売上予算が４億円
であった。営業活動の結果、営業部長が３億円、他の社員３名で１億円達成
しました。このような状況でも営業部長は予算達成したことになります。

営業部長０円、社員３名で４億円でも予算達成はしています。真の経営者を
目指すあなたならどのように考え営業部長の役割を設定しますか？

　人材の能力を最大限発揮させるための役割は大変重要だと認識を深めましょう。

Ｑ：現在の組織の各部署の責任者の役割・責任をわかる範囲で述べなさい。

Ａ：

Ｑ：あなたの会社の幹部の役割を述べなさい。また、その役割を満たすために、
　　あなたはどのような役割を担っていますか

Ａ：

☆戦略的に役割設定していますか？疑問に感じたら！

組織運営戦略

2008-11-17T07:32:00.001+09:00

前ステップで現在の組織構造と未来の組織構造について検討してきました。
このステップでは組織構造を骨格だとたとえると、筋肉や血管になると考えられる
「組織運営」について考えてみたいと思います。

　トップダウン方式やボトムアップ方式などということをよく耳にする言葉です
が、まさしくこれが組織運営を表現した言葉だと言えます。

経営計画の策定方法を見れば、組織の運営方法がわかります。
経営計画すべてを経営トップが作りそれを説明し、社員に理解を求める方法は
まさしくトップダウン方式です。

一方、経営トップが来期の経営方針だけを社員に伝え、それに沿った部門目標や
予算を設定してくるやり方は、ボトムアップ方式だといえます。

　最近では、経営幹部が経営トップに提案した後に経営トップの承認がおりると
経営幹部が即社員に部門目標や予算をトップダウンするといった方式をとるケー
スもあるようです。

　組織運営を現運営から新しい運営スタイルにシフトするときに、社員の意識や
能力に左右されるが、この組織運営戦略こそが、外部環境や内部環境をよく
鑑みて立案したいものですね。

Q:あなたの会社の現在の組織運営どのようなスタイルに
　　なっていますか？現在のスタイルの長所と短所をのべよ。
A:

Q:３年後の未来組織図を効果的効率的に運営するための
　　スタイルはどのようなスタイルであるべきか。また、そのスタイルの
　　長所を述べよ。
A:

☆組織運営の仕組み作りは血管づくりだ！

組織構造戦略

2008-11-16T11:37:00.000+09:00

戦略課題の優先順位が決まれば、いよいよ実践活動ということになりますが、
経営者であるあなた一人が実践しても戦略遂行はできません。

そこで戦略課題を遂行しやすい組織を再構築する必要があります。
　組織戦略には、「組織構造」と「組織運営」と二つの視点でとらえていく
必要があります。

　ここでは「組織構造」とは、ずばり組織図そのものを言います。
どのような部署を創設するか、どのような役職を置くかなどです。

　これには、事業部制組織、地域別組織、機能別組織、マトリックス組織
などがあります。これは、まさしく戦略課題や事業特性をよく考えた構造
が必要になります。

柱となる商品・製造・サービスが複数あるならば事業部制組織、全国展開
を考えて地域密着体制を整えるのであれば地域別組織、自社の事業領域
を充実するための機能別組織等。

　上記のような組織構造が決まれば、その部署の使命、役割を決め、その
部署の責任者の権限と責任を明確にしていきます。

Q：あなたの会社の現在の組織構造はどのような構造ですか？現在の構造
の長所と短所を述べなさい
A:

Q：あなたの会社の戦略を遂行をするためには、どのような組織構造を想定
すればいいか、３年後の想定組織図を描きなさい。

Ａ：

☆組織作りでお悩みなら！この機会を逃すな！

戦略の優先順位

2008-11-15T06:35:00.001+09:00

事業戦略と機能別戦略という考え方を検討しましたが、戦略立案方法は
これらに限ったことではありません。他にも様々な方法で立案する方法は
あります。

また、熟慮すればするほど戦略案は多数上がるはずです。
ところが実際にその多数ある戦略を限られた年数ですべて実践できるも
のではありません。

　必ず捨てる戦略が必要になってくるのです。

また捨てた上で残った戦略の中で「優先順位」をつけていく必要があるのです。

　たとえば、同じ商品の店舗販売を行っているA社、B社があります。
この２社は戦略項目は同じなのですが、戦略の優先順位が下記の
ようになっています。

A社は、1立地戦略2店舗開発戦略3人材育成戦略
B社は、1人材育成戦略2店舗開発戦略3立地戦略

　同じ商品を販売して、なぜこのような違いが生じるのでしょうか？

　A社は、全国にチェーン展開する会社です。
　B社は、店長のコンセプト重視で展開する会社です。

どちらの戦略が優れているのか、結果で判断するしかなさそうです。

Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Q:あなたの会社の戦略課題のベスト３をあげなさい。

Ａ：

Q:戦略課題ベスト３の優先順位をつけなさい。また、そのような順位になる
　根拠を述べなさい

Ａ：

☆戦略の代替案の創出と優先順位をつけるなら！

☆戦略立案は経営理念に基づいて行う！

機能別戦略

2008-11-14T04:21:00.000+09:00

事業戦略は、各事業部のターゲット顧客にどのようにアプローチするの
かを４Pや４Cという売り手側視点と買い手側視点で検討することをお伝えし
ました。

この事業戦略をより具体的実践活動目標にするためにも機能別戦略の検
討が不可欠になります。

　機能別戦略は、まさしく経営の機能に着目した戦略立案方法です。そこで
経営の機能というものにどのようなものがあるか検討する必要が出てきます。

　経営の機能には、人事、財務、商品開発、生産、営業、物流など、その
事業によりもっと多くの機能を要したり、ごく少数の機能で事業が成り立っ
ている場合があります。

その中でも人事、財務つまり「ヒト」「カネ」という機能は、ほかの機能にすべ
て関係する機能です。どんな事業形態であれ、「人事機能」と「財務機能」は
必要不可欠なのです。

Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：あなたの会社の事業の経営機能はどのようになっていますか？

Ａ：

Ｑ：あなた自身が所属する部署はどのような機能を持っていますか？
　　あなたはその機能の中でどのような役割を持っていますか？

Ａ：

☆機能別戦略立案するのならなら！

マーケティング・ミックス

2008-11-13T11:02:00.001+09:00

事業戦略はマーケティング戦略ともいわれていて、その中でも
マーケティングミックスという考え方は非常に効果的であるが、
そもそもマーケティングミックスの「４P」は売り手側主導による
考え方であります。
それに対して「４C」なるものは買い手側の視点で検討されたものです。
下記に「４P」「４C」を見比べてみましょう。

「４P」とは

「Product（製品）」
「Price（価格）」
「Place（流通）」
「Promotion（プロモーション）」

「４C」

「Customer Value（顧客価値）」
「Customer cost（顧客コスト）」
「Convenience（利便性）」
「Communication（コミュニケーション）」

「４Ｐ」→「４Ｃ」

「Product（製品）」→「Customer Value（顧客価値）」

「Price（価格）」→「Customer cost（顧客コスト）」

「Place（流通）」→「Convenience（利便性）」

「Promotion（プロモーション）」→「Communication（コミュニケーション）」

売り手側の視点と買い手側の視点を使いこなせるようにしよう

マーケティングは奥が深い！しっかり学び実践に生かそう。

Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Q:あなたが所属する事業部の４Pを書きなさい。

A:

Q:あなたが所属する事業部の４Cを左記の４Pと比較しながら書きなさい。

A:

☆マーケティング・ミックスを実践に活かすのなら！

マーケティング戦略

2008-11-12T06:28:00.000+09:00

経営戦略には、事業戦略という検討方法があります。
事業戦略は「マーケティング戦略」と同様の意味があるとも
いわれています。

　事業の戦略とは、その事業がどのようなターゲットに向けて
どのような製品・サービスをどのような価格でどのようなアプローチ方法
で行うのかを検討することであります。

　事業戦略（マーケティング戦略）の立案は

ステップ１　ターゲットのセグメンテーション（区別）
ステップ２　ターゲットの選定
ステップ３　マーケティングミックス：プロダクト
ステップ４　マーケティングミックス：プライス
ステップ５　マーケティングミックス：プレイス（販売経路）
ステップ６　マーケティングミックス：プロモーション

上記のようなステップで事業戦略は立案することができます。
マーケティングミックスについては次のステップで詳細を検
討してみましょう！

Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Q:あなたの会社の事業のターゲットはどのように区別されているか

A：

Q:あなたの所属する事業部のターゲット顧客はどのような顧客ですか？

A：

☆マーケティングを学ぶのなら！

経営戦略って何？

2008-11-11T06:50:00.000+09:00

経営資源と外部環境分析を行い、また、自社の事業領域の中で、
コア・コンピタンスを明確にさせてきました。

ここでは、これらからいかにして経営ビジョンに到達していくのか、
いかにして経営目標を達成していくのか検討していきます。

　ここまで、経営理念から始まり、経営ビジョン、事業領域やコア・
コンピタンスという言葉を学んできましたが、そこでこのステップでは、
経営戦略の概要を検討していきたいと思います。

　経営戦略とは、簡単にいうと現状から経営ビジョン到達のための
手段、方法のことを言います。
その手段・方法をいくつかのカテゴリーに分けて考えていきます。

　自社内での事業と呼ばれるものがどの企業にも存在しますが、
その事業ごとに検討すべき戦略を事業戦略と呼びます。
そして、その事業戦略をその事業内の機能別（営業や生産等）に
検討していくことを機能別戦略とよびます。

経営戦略＝　事業戦略　　＋　　機能別戦略

☆経営戦略概念を学びたいなら！

コア・コンピタンス

2008-11-10T09:30:00.001+09:00

自社の事業領域の再定義が明確になったことだと思います。
再定義された領域の中で事業を強化していくことになります。

では、何を具体的に強化しなければならないのでしょうか？

この強化するポイントのことを「コア・コンピタンス」と呼びます。
「コア」とは「核」、「コンピタンス」とは「事業能力」と考えます。

　たとえばある企業が自社を「ソフトセラー業」という事業領域の定義
をしたのであれば、コア・コンピタンスは何なのか？

　→「セラー」を、販売すると解釈すれば、「販売する力」がコア・
コンピタンスと考えられます

もし上記のソフトセラー業と自社定義にしている企業が事業領域を
見直してソフトによる「エンジョイ提供業」と再定義したのであれば

　→「エンジョイ」という価値を作り出す力やエンジョイという価値
を提供する力がコア・コンピタンスとなると考えることもできるのです。

我が社の「コア・コンピタンス」は何でしょうか？

Ｑ：我が社の事業領域の再定義では「商品」「機能」「価値」についてどれを
中心にすることになっていますか

Ａ：

Ｑ：ズバリ！我が社のコア・コンピタンスは何でしょうか？　

Ａ：

☆自社のコア・コンピタンスを明確にしたいと思ったら！

事業領域の再定義

2008-11-09T07:41:00.000+09:00

我が社は「何業」と尋ねられれば、真の経営者を目指すあなたは自社を
「何業」と答えますか？

　何業というのは、専門用語で「事業領域」と呼ばれています。

　自社がＤＶＤソフトの販売を主力業務としている場合には、我が社は

　　　　　　　　　　　　「ＤＶＤソフト販売業」

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　と定義するケースが多い。

　しかし、このように定義した場合に、ライバル会社も同じ「ＤＶＤソフト
売業」と定義するならば、顧客から見ると特徴がまったく見えない状態
になります。

今までは「ＤＶＤソフト販売業」として収益を上げることができたが、今後
も同じように収益を上げられるかどうかを真剣に考えていかなければな
りません。

　設定された経営ビジョンに到達するために、我が社は「ＤＶＤソフト販売
業」という定義でいいのかという是非を問わなければなりません。

果たして5年後にＤＶＤという媒体が市場の主役の座にまだ君臨している
のか？？　ＶＨＳの二の舞にならないか？？
（もうすでに、ブルーレイディスクが市場を独占する気配がでてきました。）

　その際、「商品」を中心に定義すれば、上記のように「ＤＶＤ」を「どうす
る」といった定義になります。しかし、今後は商品にとどまらず「機能」や
「価値」などを中心に「どうしたい」のかを我が社の事業領域と定義して
いく必要があります。

たとえば、「ソフトエンジョイ提供業」というように「エンジョイ」するという
価値を提供する等です。

Ｑ：我が社は今までは何業（事業領域）として成功してきたのですか？

Ａ：

Ｑ：我が社の経営ビジョンをもう一度確認し、経営ビジョン到達には今
　　までの事業領域で通用すると思いますか？

Ａ：

☆我が社も事業領域の見直し時期だと思ったらこちらへ

現状分析6

2008-11-07T07:10:00.000+09:00

外部環境でも影響度の高い項目を抽出したら、経営資源の強み弱み
分析同様、外部環境も分析が不可欠です。

　外部環境の場合は、「機会」「脅威」という分析をしていきます。自社の
分析は主観的に「強み」「弱み」ということを判断できますが、外部環境は
あくまでも客観的にしか判断できません。

よって、「機会」とは、我が社にとってチャンスになりうるだろうと思われる
こと。「脅威」とは、我が社にとってピンチになりうるだろうと思われること
と考えて検討してみましょう。

　たとえば、ライバルという外部環境について、自社にとって「機会」と思
われることは何でしょう。

「ライバル企業の営業部長がヘッドハンティングで退職した」というのも
自社にとってはチャンスととらえることもできます。逆に「ライバル企業が
優秀な技術を持った企業と業務提携した」などは将来的に大きなピンチ
になりえます。

　この「機会」「脅威」分析は経営戦略立案の際、大きな影響を及ぼすこ
とになります。
　

Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：自社の外部環境のベスト５の機会・脅威を検討してみよう！
Ａ：

Ｑ：機会・脅威の中で、取り組むべき課題を設定してみよう！
Ａ：

　『真の経営者は、ピンチをチャンスに変えていきます！』

☆外部環境分析を行い、環境適応業になる！

現状分析5

2008-11-05T07:49:00.000+09:00

経営資源の強み、弱み分析はまさしく自社分析です。
しかしながら、自社分析だけが現状分析ではありません。

　自社以外のこと。つまり自社を内部と考えると自社以外は外部といえます。
この外部を分析をすることを外部環境分析と呼んでいます。

　そこで、外部環境という言葉を聞いて、真の経営者を目指すみなさんは何を
思い出されるでしょうか？　ライバル企業？、天候、行政、お客様、技術革
新、規制緩和等々、外部環境は経営資源以上に出てくるかと思いますが、
外部環境を抽出するポイントは、自社に影響が高い環境項目を抽出するこ
とがポイントとなります。　

そう考えると、外部環境項目もかなり絞られてくることだろうと思います。

あなたの会社の外部環境の中でも影響度の高いものを検討してみましょう。

Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：あなたの会社の外部環境と考えられる項目を上げなさい。
Ａ：

Ｑ：抽出した外部環境の中で最も自社に影響度の高い項目ベスト５を抽出し、その
　　理由を検討しなさい。
Ａ：

☆外部環境分析を行い、環境適応業になる！

現状分析4

2008-11-04T07:06:00.001+09:00

Ｑ：あなたの会社で経営資源と思われることすべて上げなさい。
Ａ；

Ｑ：上の質問で答えた経営資源の中で最も重要と思われる経営資源のベ
スト３を選びなさい。
Ａ：

　前回にて学んだ経営資源についての質問です。じっくり検討してみてくだ
い。
　

　自社の経営資源を分析し、「ヒト、モノ、カネ」以外の経営資源が抽出され
たことと思います。その抽出された経営資源を経営社員の人々、経営幹部、
経営者が全員認識する必要は述べましたが、それ以上に我が社の現状と
してその抽出された経営資源の「強み」「弱み」を知り、経営社員で共有しな
ければなりません。

　「ヒト」という経営資源を例にとると、Ａ社の「強み」「弱み」

Ａ社
「強み」　　平均年齢が低い
「弱み」　　経験年数が少ない

Ｂ社
「強み」　　コミュニケーション力が高い
「弱み」　　平均年齢が低い

上記のように、同じ平均年齢が低くても、自社では行う事業の特性によって、
「強み」であったり、「弱み」であったりするのです。

Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：あなたの会社の経営資源の強みと弱みを検討しよう？
Ａ：

Ｑ：分析した強み弱みの中で、特に強化すべき強みと改善すべき弱みを抽出して
　　みて下さい。
Ａ：

☆自社の経営資源の「強み」「弱み」分析なら！

現状分析3

2008-11-03T10:35:00.001+09:00

現状分析もいろいろな方法がありますが、経営の定義の所で出てきた
言葉として「経営資源」というものがありました。
今回は、この「経営資源」を分析することを検討してみましょう。

　経営資源と聞くと、すぐに思い出すのが「ヒト、モノ、カネ」という単語です。
どの業種業態に共通するものとしてこの３つの資源があてはまると考えら
れます。

しかしながら、もしライバル企業が「ヒト、モノ、カネ」以外の経営資源を上げて
きたら・・・

「顧客、情報、土地、信頼、価値観など」です。このようなものも資源としてとらえ
て、戦略に加味されてこられると、「ヒト、モノ、カネ」としかとらえない企業は、
このライバル企業に負かされてしまうことでしょう。

　まず、真の経営者を目指す人は、自社の経営資源とはどのようなものがあ
るのかをしっかり認識することから始めます。

　そして、認識したことが、経営幹部が共通認識しているか確認してみることを
おすすめします。

　自社の経営資源の認識のズレが経営戦略のズレを意味することになりかね
ません。

　もし、ズレを感じたら、ぜひ話し合いの場を持ってくださいね。

Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：「あなたの会社の経営資源は？」と尋ねられて、どのような経営資源を
　　答えますか？

Ａ：

☆自社の経営資源の共通認識をさせる道具づくり！

現状分析2

2008-11-02T10:10:00.000+09:00

あなたの会社の現状はと尋ねられたらどのような回答をされますか?

『増収増益です』

『お客様が増えています』

『赤字です』

『社員の定着率が悪いです』

『次期主力商品がなかなかうまれない状態です』

『後継者候補がいない状態です』

などなど、さまざまな現状の表現があります。

真の経営者ならどのような表現ができればいいのでしょうか?

経営者は、客観的にわが社を分析するツールとして決算書を使用します。

決算内容を分析して、自社の現状を表現するでしょう!

また、経営者は顧客があって会社が経営できていることを一番知っています。

経営者は必ず顧客の現状を表現するでしょう!

そして、経営者は社員を大事にします。顧客を満足させるのは社員です。

それを一番知っています。

さあ、あなたの会社の現状を話してみよう!!

Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ１：あなたの会社の現状は？と聞かれるとどのように答えますか

Ａ：（答えてみよう）

Ｑ２：あなた自身の会社における現状は？と聞かれるとどのように答えますか

Ａ：（あなた自身のことです！答えてみましょう）

☆我が社の現状を客観的に見つめ直すなら！

現状分析１

2008-11-01T06:06:00.000+09:00

現状分析１

経営目的である経営理念や経営ビジョンが設定され、浸透させたり、
共有する努力を遂行していることだと思います。

　経営目的が明確であっても経営が順風満帆というわけにはいきません。
経営目的に到達する方法を見いださなければならないのです。このこと
を戦略と呼んでいるわけですが、この戦略立案に欠かせないのが、
このステップの課題である「現状分析」です。

　あるべき姿（経営ビジョン）と現状分析がなされれば、自然とギャップ
というものが明確になります。

そのギャップをどのように埋めていくか、その方法を検討することが戦略
立案につながるのです。

　これは、個人にも言えることです。星空ばかり見つめていても足下をし
っかり見つめていないと、足下の障害物に足下をすくわれることになる
からです。

しっかりと足下を分析しつねに監視する努力が必要です。そして、星空に
いかに近づけるかを考えることが重要になっていくのです。

あらゆる視点から現状をみてみましょう

Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：あなたは「わが社の現状はどうなっていますか？」と尋ねられたら
　　どのように答えますか

Ａ：

☆自社の足下をこの際、見直すなら！

キャリアビジョンを考えよう

2008-10-31T06:11:00.000+09:00

経営理念があれば、経営ビジョンの必要性があることは述べてきましたが、
キャリアビジョンという言葉をご存じでしょうか?

　キャリアを「仕事」と考えれば、「仕事の将来ビジョン」ということになり
ます。

「自分は５年後までに建築士の資格を生かして高層マンションの設計責任者
　になりたい」

「１００人の新入社員の前でビジネスマナーの研修ができるよになりたい」等

　キャリアビジョンを保有するのは、当然社員です。その社員がキャリア
ビジョンを決めるのが道理ですが、ここではそのように解しません。キャリ
アビジョンは企業側がいくつも設定し、そのキャリアビジョンを選択し決定
するのが社員だと考えます。

　なぜキャリアビジョンを企業側が設定しなければならないのでしょうか？
なぜならば、そのキャリアビジョンに到達する社員が増えれば増えるほど企
業の経営ビジョンに近づけるようにするためだからです。

　もし、社員一人ひとりがかって気ままにキャリアビジョンを設定すると、
キャリアビジョンに到達する社員が多数出ても経営ビジョン達成ということ
にはならないからです。

　キャリアビジョンは経営トップや経営幹部がしっかり自社の経営ビジョン
を見据えて設定すべきであることを真の経営者を目指す人たちはしっかり認識
しましょう！

Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：あなたは、キャリアビジョンを持っていますか？それはどのようなキャリア
　　ビジョンですか？

Ａ：

☆あなたの会社はキャリアビジョンを描けてますか？

経営ビジョンの共有

2008-10-30T07:06:00.000+09:00

経営ビジョンは絵に描けることが重要であることを述べましたが、皆様に
おかれましては、いかがでしょうか?

先日、幼稚園でビジョン作りをしていたら、園長が『子供が、天使のように
羽をつけて、地球の上を飛び回っている』イメ-ジをされていて、その様子を
お話いただきました。

私はすぐにイメ-ジを描くことができました。その瞬間、私と園長の間に何か
通じ合うものができたように感じたのでした。園長が絵が描けないと言われる
ので、代わりに描いたところ、その絵を見た園長は、たいへん感銘されました。

おそらくその絵が園長のイメージどおりだったからなのでしょう。それ以来、
園長との距離が非常に近くに感じるようになったのです。

経営者のみなさんは、必ずや社員とイメ-ジを合わせてください。
社員との距離がぐっと縮まるはずです。
じっくり膝をつき合わせて社員と語り合ってみてはいかがでしょうか？

Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：あなたの会社の経営ビジョンを社員の方々はイメージ共有できている
　　ようですか？

Ａ：

☆経営ビジョンは経営幹部と共有できていますか１１月生スタート！

経営ビジョンはビジョアライズ！

2008-10-29T15:32:00.000+09:00

保育園の幼児クラスの子供２人にパズルを渡して遊んでもらいました。
両方ともポケットモンスターのパズルです。ひとつはピカチュー一匹のも
ので、もうひとつはピカチューと仲間たち数匹が描かれたものでした。両
方のパズルは１００ピース程でした。

しばらく観察していると、ピカチュー一匹のパズルにトライした幼児が大き
な声で「できた」と叫びました。もう一方のパズルをしていた男の子はその
声を聞き、なおさらあせったのかなかなか完成しませんでした。
最後は放り投げるようにあきらめてしまいました。

　幼児二人に聞きました。
「なぜ、これは完成して、そちらは完成しなかったのかな？」
「だって、ピカチューがどんなのかわかっているけど、そっちのほうはどんな
仲間が入っているのかがまったくわからないもん」
その幼児の回答を聞いて、思わずうなってしまった。
なぜならば、その幼児はビジョンの原則をさらりと言いのけてしまったから
でした。

経営ビジョンというものは、ビジョンを達成しようとする実践者がビジョンの
完成図をすでに知っている、またはイメージができていることが重要だと
いうことです。

　ある企業で、経営幹部が集まって経営ビジョンの再確認を行っていまし
た。社長が、幹部に向かって「みんな経営ビジョンを絵に描いてみてくれ」
といいました。それを聞いた私は、おそらく書けないだろうと思っていました。

　驚いたことに、幹部全員が抵抗なく書き出したこと。全員が絵を書き終え
たこと。普段こういうことをやると、ほとんどの幹部が鉛筆と用紙を前に腕
組みをして筆が進まないことが多いのです。

　もっとも驚いたことは、描かれた絵の内容が全員同じだったことです。
これには、さすがにびっくりしました。この会社の経営幹部は経営ビジョンの
イメージを完全に共有している状態だったのです。

　これだけできていれば、正しい戦略立案とマネジメントができればかなり
の確率で経営ビジョンに到達できるものと思われました。

　ぜひ、みなさんの会社で、経営ビジョンのビジュアライズをしてみてください。
あなたの右腕・左腕となる経営幹部の描かれた絵と照らし合わせながら
「ノミニケーション」しましょう。

Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：あなたの会社の経営ビジョンはわかりやすいでしょうか？

Ａ：

☆経営ビジョンは経営幹部と共有できていますか？

経営ビジョンは誰がつくる？

2008-10-28T06:36:00.000+09:00

経営理念が実践され続ければ、到達する状態が経営ビジョンであるとお
伝えしましたが、経営ビジョンを先に伝えられて、経営理念を実践するのと、
経営ビジョンを知らされずに、経営理念を実践するのとどのような違いが
産まれるでしょうか？

　まさしく、マラソンランナーに何キロ先がゴールかを知らせずにレースを行
うかのごとくですね。ランナーつまり実践者にとっての「やる気」や「モチベ
ーション」というのは、ゴールをしっかり認識することで起こるものです。
そのゴールが経営ビジョンと言われるものです。

　では、この経営ビジョンは誰が創るのでしょうか？
当然、組織のトップが創るのです。日本国であれば総理大臣が日本のビジョン
を示すべきなのです。

　法人であれば、法人のトップである代表取締役つまり経営者が経営ビジョン
を創るのです。この経営ビジョンは単なる夢ではありません。かならず実現す
るのだという強い意志と経営ビジョンを共有する社員を「ワクワク」させ
るものでなければなりません。

経営者のやりたいこと＝経営ビジョン＝社員がワクワク

Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：あなたの自身の自社の経営ビジョンを聞いていつもワクワクしますか？

Ａ：

☆経営者の方々！やりたいことが経営ビジョンになっていますか？

経営ビジョンって何？

2008-10-27T07:22:00.000+09:00

経営ビジョンって何だろう？経営理念と何が違うのでしょうか？
経営社員を目指す人なら当然の疑問だと思います。

ビジョンと理念の違いは？　理念が「考え方」とすると、

　ビジョンは「なりたい姿・なりたい状態」

　　　　　　　　　　　　　　　　　　と言っていいでしょう。

「将来どのような姿になりたいの？」

「何年後にはどのような状態になっていたいの？」

　そう考えると、人生ビジョンとは、「人生のなりたい状態」。

たとえば、夫婦のビジョンとは、
　　　　「夫婦においてのなりたい状態」と言えるでしょう。

経営ビジョンは、

　　　　「この会社の将来の状態」と言うことになります。

経営社員は、経営ビジョンを知りたいという欲求が非常に強いものです。

　もし、会社に経営ビジョンというものがなければ、直接経営トップに
勇気を持って尋ねよう！

「わが社のビジョンは何ですか？」
「社長のビジョンは何ですか？」

経営ビジョンを持とう！

Ｑ＆Ａ　「ノートに回答を書いてみよう！　回答し続けるとこのノートが
　　　　　経営の虎の巻に必ずなります」

Ｑ：わが社の経営ビジョンを語ってみましょう！

Ａ：